أحتاجكم بشدة أخواني الباحثون فلا تتأخروا علي بالرد

[أم روان]

أخواني الباحثون وعلى رأسهم د. المنشاوي ود. الماوردي

تحية تقدير

سبق وأن نشرت طلبي ولم يكن هناك مساعدة.. وأنا أحتاج إليكم بشكل عااااااااجل فأناشدكم بألا تتأخروا علي بالرد والمساعدة

أريد رسالتي الماجستير في تقييم آلياتنا المستخدمة حاليا في تحديد البرامج التدريبية التي تطرحها إدارة التدريب التابعة لوزارة التربية والتعليم لجميع منتسبي الوزارة والتي أسفرت النتائج عن الشكوى المستمرة من المتدربين عن عدم استفادتهم من البرامج المطروحة خلال كل تلك السنوات واقتراح الآليات البديلة والمدروسة علميا لحصر الاحتياجات الفعلية... طلبي هو

1- كيف أبدا العمل في إعداد استبانة لاستطلاع آراء منتسبي الوزارة ممن التحقوا ببرامج تدريبية ؟ بالتحديد كيف أعد أداة الدراسة كاملة ؟ من أين ابدا .. وماذا عليَّ أن أفعل ( أحتاج معرفة ذلك بالتفصيل)
2- ما هو مجتمع الدراسة في هذه الحالة ؟ وما هي عينة الدراسة؟ أرجو مساعدتي في تقديمكم لاقتراحات في ذلك.
3- هل أحصر آراء جميع الملتحقين بجميع البرامج التي تقدمها إدارة التدريب ؟ أم أحدد منها عددا معين؟ أم ماذا أفعل لأن عددها كبير مصنفة تحت خمسة أنواع ..
4- ما هو العنوان المناسب والمحدد والذي يوافق عليه المجلس الاعلى لقبول الدراسات العليا؟
5- ما هي الترجمة الصحيحة ل ( تقدير الاحتياجات التدريبية ) باللغة الانجليزية؟
6- كيف أحصل على الآليات المقترحة لتقدير الاحتياجات التدريبية كحل لمشكلة البحث؟
7- أحتاج إلى أسماء مراجع أجنبية وعربية تطرح هذا الموضوع .. بحثت كثيرا ولم أحصل على المناسب منها.

أنا بانتظار ردودكم على أحر من الجمر لأنني لا أستطيع التقدم للجامعة بطلب الإلتحاق إلا بتوفير ما سبق وتقديمه مع طلب الإلتحاق .. وأخاف أن يضيع الوقت وأنا لم أفعل شيئا .. علما بأنني قد جمعت الكثير من المعلومات من الانترنيت

شاكرة لكم تعاونكم ولكم دعواتي من الله بأن يفرج لكم كروبكم ويفتح لكم أبوابا من حيث لا تحتسبون.

[مجرد أنسان]

اختى

انا رددت عليك بموضوعك السابق

وايضا هنا احاول انا اوضح بعض النقاط لك

الاستبيان يجب ان تضعى الاسئله المحوريه المهمه التى تبين مدى فعاليه البرامج المطروحه

الاستبيان الاول يطرح على منتسبى البرامج
هل البرامج المطروح للتدريب لها ساهمت فى تطويرك نعم لا قليل

والاستبيان الثانى يجب ان يطرح على واضع البرامج
مثل
هل ترى هناك حاجه للتكوير فى البرامج نعم لا يمكن
هل يتم تطوير البرامج بين فتره واخرى
هل البرامج هى مواكبه للعالميه

الاستبيان يطرح لبعض البرامج مختاره بعنايه بحيث بها تنوع لعدد من المواضيع المختلفه المهمه


الترجمه لتقدير احتياجات التدريب هى

1- Training programme evaluation
2- Training needs Assessment
اذا قصدك تقييم احتياجات التدريب
أو
Analysis of learing need
اذا قصدك تحليل احتياجات التدريب
او
Identify Training needs
اذا قصدك تحديد احتياجات التدريب


عموما لك الدراسه التاليه وهى تقريبا بنفس ما تبحثين عنه لعها تفيدك


ث يسلي رأى كتب اكثر من 30 كتابا في التدريب والتقييم للتعلم وهو خبير في حقله. له الدليل على فعالية تقييم التدريب والتعلم والدورات التدريبيه وبرامج التعليم ، مجموعة مفيدة من القواعد والأساليب لجميع المدربين والفنيين الموارد البشريه. تقييم هذا دليل التدريب تعززه مجموعة ممتازة من حرية التعلم ومتابعة الادوات التي انشأها يسلي رأي. انظر أيضا التدريب على تقييم عمل ملفات الحر موارد الانترنت.
ويوصي لكم قراءة هذه المادة قبل استخدام حرية تقييم ومتابعة التدريب الادوات.
انظر كذلك الجزء الخاص دونالد كيركباتريك لتقييم التدريب النموذجي الذي يمثل النظريه والمبادئ الاساسية لتقييم التعلم والتدريب. انظر أيضا تصنيف بلوم للمجالات التعلم ، كما يحدد المبادئ الاساسية لتصميم التدريب والتقييم والتعلم ، وبذلك فعالية التدريب.
هناك الكثير من الدراسات بشأن استخدام التقييم في التدريب والتطوير) انظر البحث استخلاص نتائج المثال ادناه). بينما المسح قد تبدو مشجعة ، مشيرا الى ان العديد من المدربين واستخدام منظمات التدريب والتقييم على نطاق واسع لدى اكثر تحديدا واختراق طرح الاسءله ، لو يحدث ان العديد من المدربين الفنيين وإدارات التدريب موجودة على الاقتصار رياكتيوننايريس '') قرار اشكال غامضة التعليقات) بما حسود صحيفة '' سعيد الاعتماد على اسءله مثل 'كيفية حسن شعرتم المدرب هو؟ 'و' كيف كانت ممتعه الدورة التدريبيه؟ '. فكيركباتريك ، وغيرها ، بل يعلمنا أيضا انتاج رياكتيوننايريس لا تشكل الوجه الصحيح او تقييم التدريب.
فعال لتقييم التدريب والتعلم والاسءله المهمة الرئيسية هي :
• الى أي مدى تم تحديد الاحتياجات التدريبيه في تحقيق اهداف البرنامج؟
• الى اي مدى كان التعلم حققت الاهداف؟
• ما الذي لم يتعلم المتعلمون أو يكون من المفيد تذكير؟
• أي التزام يكون المتعلمون حول تعلم انها ستنفذ على العودة الى العمل؟
والظهر في العمل
• كيف كان نجاح المتدربين في تطبيق خطط عملها؟
• الى أي مدى تم دعم هذا من جانب المديرين التنفيذيين؟
• الى اي مدى كان العمل المذكورة اعلاه حقق العائد على الاستثمار بالارقام للمنظمة ، سواء من حيث تحديد الأهداف الرضا أو ، حيثما أمكن ، تقييم نقدي.
المنظمات عموما لا تؤدي عمليات التقييم هذه ، لا سيما في الحالات التالية :
• ادارة الموارد البشريه والتدريب ، لا الوقت الكافي للقيام بذلك ، و / او
• ادارة الموارد البشريه لا يملك ما يكفي من الموارد البشريه والمالية لذلك.
ومن الواضح ان التقييم يجب قطع القماش وفقا للموارد المتاحة (وثقافة الجو) ، والتي تنزع الى تفاوتا كبيرا من منظمة الى اخرى. وتبقى الحقيقة ان حسن منهجيه تقييم تنتج جيدا الموثوقه ؛ وفي المقابل ، يذكر فيها تقييم أداء أي وقت مضى ، فلا يعرف الكثير عن فعالية التدريب.

تقييم التدريب
فهناك اثنان من العوامل الرئيسية التى تحتاج الى حل :
• من هو المسؤول عن التحقق والتقييم؟
• اي موارد الوقت والناس والاموال المتاحة للتصديق وتقييمها؟ (هذا ، ينظر في أثر هذه التغيرات على سبيل المثال غير متوقعة في الميزانيه او قطع الايدى العاملة. بعباره أخرى وتوقع خطة طوارئ للتعامل مع الاختلاف).
مسئولية تقييم التدريب
جرت العادة في معظم الاحوال ، اي تقييم او تقدير قد غادر الى المدربين "لانه عملهم..." بلادي (للراي) هو أن أي تقييم التدريب الخماسي 'موجودة ، كل عضو الخماسي بعد الادوار والمسؤوليات في العملية (انظر' تقييم القيمه من التدريب 'يسلي رأي ، Gower ، 2002). كبير التشدق يبدو ان تدفع الى ذلك ، ولكن الواقع العملي الى ان تكون اقل كثيرا.
'التدريب' تقييم خماسي نادي تتكون من :
• الادارة العليا
• المدرب
• الادارة التنفيذية
• مدير التدريب
• المتدرب
لكل مسؤولياتها ، وهي مفصلة المقبل.

الادارة العليا للتدريب تقييم المسؤوليات
• الوعي بضرورة وأهمية التدريب فى المنظمه.
• ضرورة اشراك مدير التدريب (أو ما يعادله) في اجتماعات الإدارة العليا ، حيث يتم اتخاذ القرارات حول التغيرات المستقبليه متى سيتم تدريب اساسي.
• المعرفه ودعم خطط التدريب.
• المشاركة الفعاله في الاحداث.
• الحاجة الى تقييم للاداء وتتطلب العاديه التقرير الموجز.
• السياسات والقرارات الاستراتيجيه على اساس النتائج بالارقام والبيانات.

تدريب المدربين تقييم المسؤوليات
• تقديم ما يلزم من قبل برنامج العمل وتخطيط البرامج ، الخ.
• الهوية في بداية البرنامج من مستوى المعرفه والمهارات لدى المتدربين / ليارنيرس.
• توفير التدريب والتطوير لتمكين الدارسين التعلم ضمن اهداف البرنامج واهداف التعلم الخاصة.
• مراقبة التعلم في الوقت الذي يتقدم فيه البرنامج.
• في نهاية البرنامج ، وتقييم واستلام التقارير من الدارسين التعلم بلغتها.
• ضمان الانتاج من المتعلمين خطة عمل لتعزيز وتنفيذ وممارسة التعليم.

الخط مدير التدريب تقييم المسؤوليات
• عمل وتحديد احتياجات الناس.
• المشاركة في برنامج التدريب والتقييم.
• دعم التحضير للحدث قبل عقد اجتماع مع المتعلم.
• اعطاء مستمر ، والعملية ، ودعم برنامج التدريب.
• عقد جلسة استجواب مع المتعلم على العودة الى العمل لمناقشة الاتفاق او المساعدة على تعديل الاتفاق والعمل لخطة العمل.
• استعراض التقدم المحرز في تطبيق التعلم.
• الاستعراض النهائي لنجاح التنفيذ والتقييم ، حيثما امكن ، من 9،5.

مدير التدريب تقييم التدريب المسؤوليات
• ادارة التدريب وادارة التدريب الاتفاق على برنامج وطلب
• مواصلة الاهتمام والدعم في تخطيط وتنفيذ البرامج ، بما فيها المشاركة العملية المطلوبة
• المقدمة وصيانة انظمة التقييم وتقديم تقارير منتظمة إلى الإدارة العليا
• متكررة ذات صلة اتصال مع الادارة العليا
• الاتصال مع مديري التعلم وترتيب التعلم مسؤولية تنفيذ برامج تعليميه للمديرين
• الاتصال مع المديرين التنفيذيين ، عند الاقتضاء ، لتقييم التدريب بالارقام.

المتدرب أو المتعلم تقييم مسؤوليات التدريب
• المشاركة في تخطيط وتصميم البرامج التدريبيه كلما أمكن
• المشاركة في تخطيط وتصميم عملية التقييم حيثما أمكن
• من الواضح ان الاهتمام ونشط فى برنامج تدريبى أو نشاط.
• استكمال خطة العمل الشخصيه اثناء وفى نهاية التدريب للتنفيذ على العودة الى العمل ، والى جعل هذه الممارسه ، وبدعم من المدير التنفيذي.
• الاهتمام ودعم عمليات التقييم.
ن.ب. رغم الدور الرئيسي للمتدرب في برنامج التعلم والمتعلم يجب ان يشاركوا في عملية التقييم. وهذا امر ضروري اذ بدون تعليقاتها بكثير من التقييم لا يمكن ان تحدث. ولن المعرفه والمهارات الجديدة التي يتعين تنفيذها. للمتدربين اما اهمال مسؤولية التجارة رطت الاستثمار في التدريب. مساعدة المتدربين ايسر اذا العملية يتجنب النظرة ونرى فرقة المطارده او رقم ممارسة ضغط. بل تأكد المتدربين فهم اهمية اسهامهم - بالضبط ، ولماذا هم مطالبون به.

التدريب والتقييم والتصديق الخيارات
كما اقترح سابقا ما يمكنك القيام به ، وليس ما تتمنون ان يفعل او ما ينبغي عمله ، على مختلف الموارد المتاحة لدعم الثقافة. وفيما يلي موجز لطائفة من الامكانيات هذه التبعيه.
1 - لا شيء
تفعل شيئا لقياس فعالية ونتيجة لأي نشاط تجاري ابدا خيارا جيدا ، ولكن ربما يكون مبررا في مجال التدريب في الظروف التالية :
• اذا ، حتى عندما دفع العروض ، لا في التقييم والتحقق من التدريب والتعلم من المدير الى ان مجلس الادارة.
• اذا كنتم ، المدرب ، صلب عملية تخطيط التدريب والتنظيمي لتلبية احتياجات الناس.
• اذا كانت لديكم اي مستوى معقول من الضمان او أدلة التدريب التي تقدم يصلح لغرض يحصل على النتائج ، وان المنظمه لا سيما المديرين والمجلس ، مصدرا محتملا لانتقاد والشكوى سعيد توفير التدريب.
• عليك افضل بكثير مما ينبغي فعله من إجراء تقييم التدريب ، خاصة اذا الصعب تقييم التعاون ومتناثره.
بيد انه حتى في هذه الظروف ، قد يأتي وقت انه ابقى النظام الاساسي للتقييم ستثبت انها مفيدة ، وعلى سبيل المثال :
• تتسلمون يكون مفاجاه غير متوقعة الطلب مبررا لهذا الجزء او ذاك من النشاط التدريبي. وهذه المطالب يمكن ان تتكاثر ، مثلا ، مع تغيير في الادارة او السياسة ، او مبادره جديدة.
• تقرأ فرصة او حاجة لانتاج بلدانكم مبرر (على سبيل المثال الى زيادة موارد التدريب والتوظيف او ميزانيات جديدة المباني او المعدات.
• سعيكم الى تغيير الوظيفة والحاجة دليل على فعالية التدريب لكم الماضي.
العمل ليس دائما هو اقل الخيارات استصوابا. في اي وقت شخص ما اقدم اليكم قد يكون انتقل الى طلب "يمكن ان تثبت ما تقول عن مدى نجاح أنت؟" دون تقييم سجلات انت من المحتمل ان تكون خسارة للتعبير برهان...
2 - دنيا العمل
تماما على العمل الاساسي لبداية نوع من التقييم كما يلي :
في نهاية كل برنامج تدريبي تعطي المتعلمين وقتا كافيا في شكل برنامج الاعلام والطالبات اكمال خطة عمل تقوم على ما تعلموه في البرنامج وما ينوون تنفيذها عند عودتهم الى العمل. هذه الخطة يجب ان لا يتضمن وصفا لاجراءات ترمي لكن على الكيفيه التي تنوي تنفيذها ، والمده الزمنية للبدء والانتهاء منها ، واي موارد المطلوبة ، وما الى خطة عمل مفصلة دائما يساعد المتعلمون لتوحيد الافكار. خطة العمل ستكون ثانويه في استخدام الدليل للمدربين وغيره المهتمه ، أنواع ومستويات التعليم التي تحققت. المتعلمون كما ينبغي تشجيعهم على ابداء ومناقشة خطط عملها مع المدراء على العودة الى العمل ، واذا كان هذا النوع من المتابعة بدأها مدير.
3 - الحد الادنى المستحسن عمل يؤدي الى تقييم
عند العودة الى العمل على تنفيذ خطة العمل المتعلم ، ينبغي ان تدعمها المدير بدلا من ان المسؤولية تقع بالكامل على التنفيذ على المتعلم. الخط مدير تعقد جلسة استجواب مع المتعلم فور عودتهم الى العمل ، وتشمل عددا من الاسءله ، اساسا مناقشة والاتفاق على خطة العمل والترتيب لالمتعلم في تنفيذها. كما وصف سابقا ، وهذا دليل واضح على مسؤولية الخط الذي يظهر مدير الادارة العليا ، قسم التدريب ، وبالتأكيد ليس آخرا ، المتعلم ، ان الموقف الايجابي الذي أخذ الى التدريب. مقارنة مع هذا ، وكما يحدث غالبا ، الموظفه ارساله في دورة تدريبية ، وبعد ذلك كل افكار التنظيم متابعة تنسى.
الاولى مدير جلسة استجواب ليست نهاية التعلم العلاقة بين المتعلم والاداري. في الجلسة الأولى ، أهداف والدعم ، ثم يتم الاتفاق على الترتيبات المؤقتة لاستعراض التقدم المحرز في التنفيذ. بعد ذلك ، عند الاقتضاء ، اجراء استعراض نهائي الاجتماع الى النظر في المستقبل.
وهذه العملية تتطلب الحد الادنى من عمل المدير - لا يتضمن أكثر من نوع الملاحظات التي ادلى فسيكون من الطبيعي لمدير مراقبة تصرفات موظفيه. عملية اجتماعات الاستعراض يتطلب مزيدا من الجهد وقليلا من الوقت للمدير ، لكنه كثير تثبت على الأقل من الموظفين ان تأخذ بجدية مدير التدريب.
4 - برنامج التدريب الاساسي التصديق النهج
خطة العمل وتطبيق النهج المبين في الفقره (3) اعلاه توضع على عاتق المتعلمين والمدراء ، والى جانب تقديم المشوره والوقت لا تتطلب اي تدخل من الموارد المدرب. هناك اثنين اخرين من النهج التي تتطلب توفير الوقت للمتعلمين لوصف مشاعرها والمعلومات. الاول هو الذي يسعى رياكتيوننايري الآراء والأفكار والمشاعر وغيرها من الدارسين عن البرنامج. وهذا ليس في أي صحيفة 'سعيد' ، ولا مجرد علامة قائمة ولكن لا يسمح اقعيه مشاعر تحديدا.
هذا النوع من رياكتيوننايري يرد في الكتاب ( 'تقييم القيمه من التدريب' يسلي رأي ، Gower ، 2002). ويسعى هذا التقييم درجة لكل سؤال مقابل 6 نقاط مجموعة جيدة الى سيئة ، وكذلك المتعلمين انفسهم لعشرات الاسباب ، وهو امر هام بصفة خاصة اذا النتيجة متدنيه.
رياكتيوننايريس لا يكون تلقائيا على كل مسار الاحداث او برنامج. هذا النوع من التقييم يمكن ان تكون مخصصة لبرامج جديدة (مثلا الاحداث الثلاثة الأولى) أو عندما تكون هناك دلائل على ان ما يحدث خطأ في البرنامج.
رياكتيوننايريس عينه متاحة في مجموعة تدريبية مجانيه التقييم.
القادم لتقييم ، مثل خطة العمل ، يجب ان تستخدم في نهاية كل دورة إذا أمكن. هذا هو التعلم الاستبيان (الوقائع) ، ويمكن ان تكون بسيطة نسبيا اداة السؤال المتعلمون ما تعلموه في البرنامج ، ما كان من المفيد تذكير ، وما لم يدرج انه من المتوقع ان تدرج ، او ان يكون من ادراجها. سجل النطاقات يمكن ادراجها ، ولكن هذه هي الدنيا وتتبع النص تعليقات المتعلمون. هناك بديل عن الوقائع الى الاهداف الرئيسية الوقائع (كولك) بتعويض قدره التعلم يتحقق بطرح اسءله هامة على قائمة الاهداف الرئيسية المنتجة للبرنامج. عندما رياكتيوننايري والاضطهاد / كولك استخدامها ، لا يجب على الرف ونسي في نهاية البرنامج كما هي ، بل اتجاها لاصدار المنشورات ، والتصديق الموجز. الوقائع القائمة على تقييم موجز لدعم الادعاء بأن البرنامج جيد وفعالة وتلبي الاهداف '. تقييم خلاصات يمكن ان يكون مفيدا ايضا للدعايه لبرنامج التدريب ، الخ.
مثلا تعلم الاستبيانات والاهداف الرئيسية تعلم استبيانات ضمن المجموعة الحرة التقييم.
5 - المجموع التقييم
اذا بات من الضروري العمليات الموصوفه في الفقره (3) و (4) يمكن جمعها واستكمالها طرق اخرى لوضع تقييم كامل العملية التي تشمل جميع الاحتمالات. مناسبات قليلة او بيئات تسمح هذه العملية الكاملة لتطبيقها ، خصوصا عندما لا يكون هناك دعم خماسي ، انما هو الهدف النهائي. العملية ادناه :
• تحديد الاحتياجات التدريبيه ووضع اهداف المنظمه
• تخطيط وتصميم واعداد برامج التدريب على الاهداف
• قبل تحديد المسار لذوي الاحتياجات والانتهاء من اعداد المطلوب من برنامج التدريب
• توفير برامج التدريب المتفق عليها
• قبل اجتماع أثناء الاجتماع بين المتعلم والمدير
• اثناء او قبل بدء برنامج تحديد المتعلمين المعارف والمهارات والمواقف (انظر قرار المجلس 1998 / 36 التجارب 'قبل وبعد التدريب المثال أداة ودليل نسخة)
• التصديق المؤقت البرامج الايرادات
• تقييم محطات المعرفه والمهارات ، الخ ، واكمال المفاهيم وتغيير التقييم (انظر قرار المجلس 1998 / 36 التجارب 'المثال اداة النص والدليل)
• اكتمال نهاية البرنامج رياكتيوننايري
• اكتمال نهاية البرنامج التعلم او استبيان الاهداف الرئيسية تعلم استبيان
• استكمال خطة العمل
• بعد استجواب اثناء اجتماع بين المتعلم والمدير
• مدير مراقبة التقدم المحرز في تنفيذ
• استعراض لمناقشة التقدم المحرز في تنفيذ
• الجلسة الختاميه استعراض التنفيذ
• تقييم بالارقام

خاتمة
لا شيء. العمليات المذكورة أعلاه آفاقا رحبة اعتمادا على موارد البيئة والثقافة ، فهناك دائما فرصة لفعل شيء ما - من الواضح ان أكثر أدوات ونهج اوسع واكثر جدوى وفعاليه التقييم. بيد ان عملية. كبير كلفة البرامج الهامة دائما يبرر اكثر من تقييم وفحص صغير واحد من غير حاسمة الانشطه التدريبيه. حيث هناك استثمارات كبيرة ، وتوقع ذلك التقييم يجب ان تكون مفصلة وكاملة. تدريب مديري خصوصا ان توضح قياس وتقييم توقعات الادارة العليا قبل الشروع في انشطه تدريبية جديدة كبيرة ليتسنى تقييم العمليات يمكن عند وضع برنامج مصمم نفسه.
عندما تكون حرجة كبير وتخطيط برامج تدريب المديرين ، يجب ان يلزم الحذر للضمان فى عمليات التقييم. فبأي استثمار كبير التنفيذية دائما ان يسأل "ما لم نحصل على استثمارنا؟" وعندما سأل مدير التدريب ، ان يكون قادرا على تقديم رد مفصل بالكامل.

المدرب المسؤوليات المخصصه من تقييم التدريب
خلال السنوات المدرب الأدوار قد تغيرت ، ولكن يثير تساؤلات أساسية للمدرب لتقديم التدريب بكفاءه وفعاليه. التالية يقترح عناصر الدور الاساسي للمدرب ، ولكن يجب ان يؤخذ في الاعتبار اختلاف الظروف التي تتطلب تعديلات لهذه الانشطه.
1. الدور الاساسي للمدرب) او قد تكون غير معين) وتقديم الدعم الفعال برامج تدريبية تهدف الى تمكين المشاركين من الاطلاع على المعارف والمهارات والمواقف المطلوبة منها.
2. مدرب الخطط والتصاميم برامج التدريب ، أو تحصل عليها (مثلا التعلم الالكتروني او التكنولوجيا على الانترنت او على اقراص مدمجه (قرص الفيديو الرقمي) ، وفقا للشروط المحددة من النتائج لتنيا) تحديد الاحتياجات التدريبيه وتحليل للموظفين المعنيين من المنظمات او المؤسسات.
3. برامج التدريب المشار اليها في الفقرتين (1) و (2) يجب ان تكون على اساس تنيا الذي هو : (أ) قبل المدرب باسم وبطلب من المنظمه ذات الصلة (ب) مصممة بطريقة او باخري من قبل المنظمه.
4. وبعد مناقشة او توجيه من إدارة المنظمه قد اخذت في الاعتبار التكاليف والقيم (بالارقام العائد على الاستثمار في التدريب ومدرب الاتفاق مع ادارة المنظمه أنسب شكل واساليب التدريب.
5. إذا الشكل المناسب لتلبية الحاجة الى التدريب المباشر او الحلقه التدريبيه ، أو إنترانت ، على المدرب بتصميم هذا البرنامج باستخدام أفضل التقنيات والنهج والأساليب دمج وجها لوجه مع مختلف أشكال الممارسات الالكترونيه التكنولوجيا حيثما كان ذلك ممكنا او مرغوبا فيه.
6. إذا الشكل المناسب لتلبية الحاجة التدريب نوعا من التعليم المفتوح او اي برنامج للتكنولوجيا ، والمدرب ، بدعم من منظمة الادارة والتخطيط للحصول على الاستخدام وان يكون مستعدا لدعم المتعلم في استعمال المواد ذات الصلة.
7. المدرب بعد الاتصال مع امكانيه التعلم ، ويفضل عن طريق خط التماس مديري البرامج قبل بعض النشاط و / أو التقييم ، ان توفر التدريب المناسب (ق) الى المتلقي الذي توفره المنظمه (ق). واثناء وعند انتهاء البرنامج المدرب ان تكفل : (أ) شكل فعال من التدريب والتعلم التصديق يتبع ب (المتعلمين اكمال خطة عمل لتنفيذ برامجها التعليميه عند عودتهم الى العمل.
8. توفر ، حسب الضروره ، بعد اطلاعه على نتائج التصديق ، وتحليل التغيرات في المعرفه والمهارات والمواقف من الدارسين لادارة المنظمه مع اي توصيات ضروريه. يشمل الاستعراض النظر في فعالية محتوى البرنامج ومدى فعالية الأساليب المستخدمة في التعلم يمكن ان كان البرنامج يستجيب لاهداف البرنامج واهداف التعلم.
9. مواصلة توفير فرص التعلم التي تتطلبها المنظمه.
10. يمكن الخاصة بها وثيقة البرنامج القطري (التطوير المهني المستمر) بشتى الوسائل التنمويه برامج التدريب واساليب التنمية الذاتية.
11. تنظيم وادارة حلقات تثقيفيه للمديرين على الموضوع لاستكمال التدريب والتقييم.
يعتمد على الظروف وقرارات منظمة الادارة والمدربين لا في الظروف العاديه :
1. تقديم التدريب القرارات التنظيمية دون اتفاق تام في الادارة التنظيمية.
2. المشاركة في مرحلة ما بعد تطبيق برنامج التعلم او تقييم ما لم المتعلمين المديرين لا يستطيعون الوفاء التدريب والتقييم.
فنهائيا ما لم تذكره الظروف تجبرهم على تصرف غير المدرب دور فعال لتوفير برامج التدريب ودور المتعلمين من المديرين ان تستمر عملية التقييم ، بعد برنامج التدريب ، ودعم المستشار المتعلم في تنفيذ برامجها التعليميه ، وتقدير تكلفة أو قيمة عالية (حيثما أمكن ذلك) بالارقام من التدريب. طبعا لو عمل ستساعد المدربين ليصبح اكثر فعالية في التدريب ، يمكن ان يشاركوا في ادارة اي ليس قبل وبعد برنامج اجراءات وصف دائما التذكير بأن هذه هي مسؤوليات مدير الخط.

مذكرة عن بالارقام (العائد على الاستثمار في التدريب
محاولة المالية بالأرقام تقييم التدريب قضية خلافيه. انها مهمة شاقة القيام بصورة مطلقة الى جوانب عديدة يجب أخذها بعين الاعتبار ، والتي يصعب تحديدها كميا على الاطلاق ، ناهيك ان تحدد بدقة من الناحية المالية. - تكلفة الاستثمار في التدريب قد يكون من الاسهل تحديد المزايا ولكن بالعوده المعلوم خداع تحديد ماهيتها. هل ترون اي قيمة المكان على تحسن المعنويات؟ خفض مستويات الاجهاد؟ يعد المهن؟ افضل الموظفين المؤهلين؟ تحسين ادارة الوقت؟ كل هذه المزايا يمكن العودة للتدريب على الاستثمار. اعطاء قيمة بشأن هذا لسبب واحد. التدريب ، غالبا ما يستحيل. في ذلك افضل كثيرا التدريب المقررة بالارقام بالضروره افضل تقديرات.
اذا بالارقام نوع التدابير اللازمة في المجالات التي يعتمد التقييم المالي غير ممكن ، ومن المستحسن الموافقة 'افضل' ، '' مؤشر نظري ، ثم يستخدم هذا ضمان باستمرار من مناسبة الى مناسبة ، سنة بعد سنة ، بالطبع ، بالطبع السماح على الاقل مقارنة المثل بالمثل ، يتعين ان تكون والاتجاهات ، حتى اذا رآه البيانات المالية ليست دقيقة تماما.
وفي غياب قابلة تماما ، نجد ان ما توفر من المفيد الاشارة نظري. على سبيل المثال ، بعد البيع وتدريب الناس وازدادت قيمة المبيعات الجديدة التي هي مؤشر للانواع. بعد تحفيزي او التدريب على بناء الفريق وخفض معدلات الغائب سيكون الناتج المتوقع. بعد موسع للتنمية الاداريه ، وزيادة في الادارة الداخلية الترقيات سيكون قياس العودة. نجد شيئا لقياس بدلا من القول إنه لا يمكن ان يتم على الاطلاق ، بل ان يكون عمليا والحد من الوقت والموارد المنفقه استنادا الى الدقه والموثوقيه لبيانات المدخلات والمخرجات. كما تشير الى نفس الاصل تحليل الاحتياجات التدريبيه التي دفعت التدريب نفسه ما كان أداء التجارة العوامل التي تسعى الى تحسين التدريب؟ باستخدام هذا الاجراء الاصلي للسائقين والتنظيمية المتعلقة بعودة تحقيقه.
المشاكل في تقييم بالارقام اكثر صعوبة العامة والمنظمات التي لا تستهدف الربح والادارات الحكوميه والجمعيات الخيريه والهيئات التطوعيه ، وذلك بالأرقام في تقييم هذه البيئات يمكن ان تكون صعبة على التجاوز ، بحيث تظل المنظمه راضيه العام تقريب مبهمه او مقارنات او يقبل اوسع اشكال التبرير للتدريب الاحتجاج التكلفه التفصيليه.
لا شيء من هذا يعني ان قيمة التكلفه وعاليه التقييم يجب ألا نحاول. على الاقل التكاليف المباشره يجب السيطرة على حدود الميزانيه ، واذا امكن ، في محاولة عودة اكثر تفصيلا بشأنها.
وقد يكون بعض العزاء في معرفة ان جاك فيليبس امريكى بالارقام 'المعلم' مؤخرا تعليقا حول التدريب بالارقام : "ينبغي ان تنظر المنظمات بالارقام تطبيق دراسات الاثر على نحو انتقائي جدا فقط من 5 الى 10 فى المائة من برنامج التدريب ، والا تصبح مكلفه بدرجه والموارد".

وترجمة ماسبق ( الدراسه )
training programme evaluation
training and learning evaluation, feedback forms, action plans and follow-up
W Leslie Rae has written over 30 books on training and the evaluation of learning - he is an expert in his field. His guide to the effective evaluation of training and learning, training courses and learning programmes, is a useful set of rules and techniques for all trainers and HR professionals. This training evaluation guide is augmented by an excellent set of free learning evaluation and follow-up tools, created by Leslie Rae. See also the other training evaluation working files on the free resources page.

It is recommended that you read this article before using the free evaluation and training follow-up tools.

See also the section on Donald Kirkpatrick's training evaluation model, which represents fundamental theory and principles for evaluating learning and training. Also see Bloom's Taxonomy of learning domains, which also establishes fundamental principles for training design and evaluation of learning, and thereby, training effectiveness.

There have been many surveys on the use of evaluation in training and development (see the research findings extract example below). While surveys might initially appear heartening, suggesting that many trainers/organisations use training evaluation extensively, when more specific and penetrating questions are asked, it if often the case that many professional trainers and training departments are found to use only 'reactionnaires' (general vague feedback forms), including the invidious 'Happy Sheet' relying on questions such as 'How good did you feel the trainer was?', and 'How enjoyable was the training course?'. As Kirkpatrick, among others, teaches us, even well-produced reactionnaires do not constitute proper validation or evaluation of training.

For effective training and learning evaluation, the principal significant questions should be:

To what extent were the identified training needs objectives achieved by the programme?
To what extent were the learners' objectives achieved?
What specifically did the learners learn or be usefully reminded of?
What commitment have the learners made about the learning they are going to implement on their return to work?
And back at work,

How successful were the trainees in implementing their action plans?
To what extent were they supported in this by their line managers?
To what extent has the action listed above achieved a Return on Investment (ROI) for the organization, either in terms of identified objectives satisfaction or, where possible, a monetary assessment.
Organizations commonly fail to perform these evaluation processes, especially where:

The HR department and trainers, do not have sufficient time to do so, and/or
The HR department does not have sufficient resources - people and money - to do so.
Obviously the evaluation cloth must be cut according to available resources (and the culture atmosphere), which tend to vary substantially from one organization to another. The fact remains that good methodical evaluation produces a good reliable data; conversely, where little evaluation is performed, little is ever known about the effectiveness of the training.



evaluation of training
There are the two principal factors which need to be resolved:

Who is responsible for the validation and evaluation processes?
What resources of time, people and money are available for validation/evaluation purposes? (Within this, consider the effect of variation to these, for instance an unexpected cut in budget or manpower. In other words anticipate and plan contingency to deal with variation.)
responsibility for the evaluation of training
Traditionally, in the main, any evaluation or other assessment has been left to the trainers "because that is their job..." My (Rae's) contention is that a 'Training Evaluation Quintet' should exist, each member of the Quintet having roles and responsibilities in the process (see 'Assessing the Value of Your Training', Leslie Rae, Gower, 2002). Considerable lip service appears to be paid to this, but the actual practice tends to be a lot less.

The 'Training Evaluation Quintet' advocated consists of:

senior management
the trainer
line management
the training manager
the trainee
Each has their own responsibilities, which are detailed next.



senior management - training evaluation responsibilities
Awareness of the need and value of training to the organization.
The necessity of involving the Training Manager (or equivalent) in senior management meetings where decisions are made about future changes when training will be essential.
Knowledge of and support of training plans.
Active participation in events.
Requirement for evaluation to be performed and require regular summary report.
Policy and strategic decisions based on results and ROI data.


the trainer - training evaluation responsibilities
Provision of any necessary pre-programme work etc and programme planning.
Identification at the start of the programme of the knowledge and skills level of the trainees/learners.
Provision of training and learning resources to enable the learners to learn within the objectives of the programme and the learners' own objectives.
Monitoring the learning as the programme progresses.
At the end of the programme, assessment of and receipt of reports from the learners of the learning levels achieved.
Ensuring the production by the learners of an action plan to reinforce, practise and implement learning.


the line manager - training evaluation responsibilities
Work-needs and people identification.
Involvement in training programme and evaluation development.
Support of pre-event preparation and holding briefing meetings with the learner.
Giving ongoing, and practical, support to the training programme.
Holding a debriefing meeting with the learner on their return to work to discuss, agree or help to modify and agree action for their action plan.
Reviewing the progress of learning implementation.
Final review of implementation success and assessment, where possible, of the ROI.


the training manager - training evaluation responsibilities
Management of the training department and agreeing the training needs and the programme application
Maintenance of interest and support in the planning and implementation of the programmes, including a practical involvement where required
The introduction and maintenance of evaluation systems, and production of regular reports for senior management
Frequent, relevant contact with senior management
Liaison with the learners' line managers and arrangement of learning implementation responsibility learning programmes for the managers
Liaison with line managers, where necessary, in the assessment of the training ROI.


the trainee or learner - training evaluation responsibilities
Involvement in the planning and design of the training programme where possible
Involvement in the planning and design of the evaluation process where possible
Obviously, to take interest and an active part in the training programme or activity.
To complete a personal action plan during and at the end of the training for implementation on return to work, and to put this into practice, with support from the line manager.
Take interest and support the evaluation processes.
N.B. Although the principal role of the trainee in the programme is to learn, the learner must be involved in the evaluation process. This is essential, since without their comments much of the evaluation could not occur. Neither would the new knowledge and skills be implemented. For trainees to neglect either responsibility the business wastes its investment in training. Trainees will assist more readily if the process avoids the look and feel of a paper-chase or number-crunching exercise. Instead, make sure trainees understand the importance of their input - exactly what and why they are being asked to do.





training evaluation and validation options
As suggested earlier what you are able to do, rather than what you would like to do or what should be done, will depend on the various resources and culture support available. The following summarizes a spectrum of possibilities within these dependencies.

1 - do nothing
Doing nothing to measure the effectiveness and result of any business activity is never a good option, but it is perhaps justifiable in the training area under the following circumstances:

If the organization, even when prompted, displays no interest in the evaluation and validation of the training and learning - from the line manager up to to the board of directors.
If you, as the trainer, have a solid process for planning training to meet organizational and people-development needs.
If you have a reasonable level of assurance or evidence that the training being delivered is fit for purpose, gets results, and that the organization (notably the line managers and the board, the potential source of criticism and complaint) is happy with the training provision.
You have far better things to do than carry out training evaluation, particularly if evaluation is difficult and cooperation is sparse.
However, even in these circumstances, there may come a time when having kept a basic system of evaluation will prove to be helpful, for example:

You receive have a sudden unexpected demand for a justification of a part or all of the training activity. (These demands can spring up, for example with a change in management, or policy, or a new initiative).
You see the opportunity or need to produce your own justification (for example to increase training resource, staffing or budgets, new premises or equipment).
You seek to change job and need evidence of the effectiveness of your past training activities.
Doing nothing is always the least desirable option. At any time somebody more senior to you might be moved to ask "Can you prove what you are saying about how successful you are?" Without evaluation records you are likely to be at a loss for words of proof...

2 - minimal action
The absolutely basic action for a start of some form of evaluation is as follows:

At the end of every training programme, give the learners sufficient time and support in the form of programme information, and have the learners complete an action plan based on what they have learned on the programme and what they intend to implement on their return to work. This action plan should not only include a description of the action intended but comments on how they intend to implement it, a timescale for starting and completing it, and any resources required, etc. A fully detailed action plan always helps the learners to consolidate their thoughts. The action plan will have a secondary use in demonstrating to the trainers, and anyone else interested, the types and levels of learning that have been achieved. The learners should also be encouraged to show and discuss their action plans with their line managers on return to work, whether or not this type of follow-up has been initiated by the manager.

3 - minimal desirable action leading to evaluation
When returning to work to implement the action plan the learner should ideally be supported by their line manager, rather than have the onus for implementation rest entirely on the learner. The line manager should hold a debriefing meeting with the learner soon after their return to work, covering a number of questions, basically discussing and agreeing the action plan and arranging support for the learner in its implementation. As described earlier, this is a clear responsibility of the line manager, which demonstrates to senior management, the training department and, certainly not least, the learner, that a positive attitude is being taken to the training. Contrast this with, as often happens, a member of staff being sent on a training course, after which all thoughts of management follow-up are forgotten.

The initial line manager debriefing meeting is not the end of the learning relationship between the learner and the line manager. At the initial meeting, objectives and support must be agreed, then arrangements made for interim reviews of implementation progress. After this when appropriate, a final review meeting needs to consider future action.

This process requires minimal action by the line manager - it involves no more than the sort of observations being made as would be normal for a line manager monitoring the actions of his or her staff. This process of review meetings requires little extra effort and time from the manager, but does much to demonstrate at the very least to the staff that their manager takes training seriously.

4 - training programme basic validation approach
The action plan and implementation approach described in (3) above is placed as a responsibility on the learners and their line managers, and, apart from the provision of advice and time, do not require any resource involvement from the trainer. There are two further parts of an approach which also require only the provision of time for the learners to describe their feelings and information. The first is the reactionnaire which seeks the views, opinions, feelings, etc., of the learners about the programme. This is not at a 'happy sheet' level, nor a simple tick-list - but one which allows realistic feelings to be stated.

This sort of reactionnaire is described in the book ('Assessing the Value of Your Training', Leslie Rae, Gower, 2002). This evaluation seeks a score for each question against a 6-point range of Good to Bad, and also the learners' own reasons for the scores, which is especially important if the score is low.

Reactionnaires should not be automatic events on every course or programme. This sort of evaluation can be reserved for new programmes (for example, the first three events) or when there are indications that something is going wrong with the programme.

Sample reactionnaires are available in the set of free training evaluation tools.

The next evaluation instrument, like the action plan, should be used at the end of every course if possible. This is the Learning Questionnaire (LQ), which can be a relatively simple instrument asking the learners what they have learned on the programme, what they have been usefully reminded of, and what was not included that they expected to be included, or would have liked to have been included. Scoring ranges can be included, but these are minimal and are subordinate to the text comments made by the learners. There is an alternative to the LQ called the Key Objectives LQ (KOLQ) which seeks the amount of learning achieved by posing the relevant questions against the list of Key Objectives produced for the programme. When a reactionnaire and LQ/KOLQ are used, they must not be filed away and forgotten at the end of the programme, as is the common tendency, but used to produce a training evaluation and validation summary. A factually-based evaluation summary is necessary to support claims that a programme is good/effective/satisfies the objectives set'. Evaluation summaries can also be helpful for publicity for the training programme, etc.

Example Learning Questionnaires and Key Objectives Learning Questionnaires are included in the set of free evaluation tools.


5 - total evaluation process
If it becomes necessary the processes described in (3) and (4) can be combined and supplemented by other methods to produce a full evaluation process that covers all eventualities. Few occasions or environments allow this full process to be applied, particularly when there is no Quintet support, but it is the ultimate aim. The process is summarized below:

Training needs identification and setting of objectives by the organization
Planning, design and preparation of the training programmes against the objectives
Pre-course identification of people with needs and completion of the preparation required by the training programme
Provision of the agreed training programmes
Pre-course briefing meeting between learner and line manager
Pre-course or start of programme identification of learners' existing knowledge, skills and attitudes, ('3-Test' before-and-after training example tool and manual version)
Interim validation as programme proceeds
Assessment of terminal knowledge, skills, etc., and completion of perceptions/change assessment ('3-Test' example tool and manual version)
Completion of end-of-programme reactionnaire
Completion of end-of-programme Learning Questionnaire or Key Objectives Learning Questionnaire
Completion of Action Plan
Post-course debriefing meeting between learner and line manager
Line manager observation of implementation progress
Review meetings to discuss progress of implementation
Final implementation review meeting
Assessment of ROI



conclusion
Do something. The processes described above allow considerable latitude depending on resources and culture environment, so there is always the opportunity to do something - obviously the more tools used and the wider the approach, the more valuable and effective the evaluation will be. However be pragmatic. Large expensive critical programmes will always justify more evaluation and scrutiny than small, one-off, non-critical training activities. Where there's a heavy investment and expectation, so the evaluation should be sufficiently detailed and complete. Training managers particularly should clarify measurement and evaluation expectations with senior management prior to embarking on substantial new training activities, so that appropriate evaluation processes can be established when the programme itself is designed.

Where large and potentially critical programmes are planned, training managers should err on the side of caution - ensure adequate evaluation processes are in place. As with any investment, a senior executive is always likely to ask, "What did we get for our investment?", and when he asks, the training manager needs to be able to provide a fully detailed response.




the trainer's overall responsibilities - aside from training evaluation
Over the years the trainer's roles have changed, but the basic raison-d'être for the trainer is to provide efficient and effective training programmes. The following suggests the elements of the basic role of the trainer, but it must be borne in mind that different circumstances will require modifications of these activities.

1. The basic role of a trainer (or however they may be designated) is to offer and provide efficient and effective training programmes aimed at enabling the participants to learn the knowledge, skills and attitudes required of them.

2. A trainer plans and designs the training programmes, or otherwise obtains them (for example, distance learning or e-technology programmes on the Internet or on CD/DVD), in accordance with the requirements identified from the results of a TNIA (Training Needs Identification and Analysis) for the relevant staff of an organizations or organizations.

3. The training programmes cited at (1) and (2) must be completely based on the TNIA which has been: (a) completed by the trainer on behalf of and at the request of the relevant organization (b) determined in some other way by the organization.

4. Following discussion with or direction by the organization management who will have taken into account costs and values (eg ROI - Return on Investment in the training), the trainer will agree with the organization management the most appropriate form and methods for the training.

5 . If the appropriate form for satisfying the training need is a direct training course or workshop, or an Intranet provided programme, the trainer will design this programme using the most effective approaches, techniques and methods, integrating face-to-face practices with various forms of e-technology wherever this is possible or desirable.

6. If the appropriate form for satisfying the training need is some form of open learning programme or e-technology programme, the trainer, with the support of the organization management obtain, plan the utilization and be prepared to support the learner in the use of the relevant materials.

7. The trainer, following contact with the potential learners, preferably through their line managers, to seek some pre-programme activity and/or initial evaluation activities, should provide the appropriate training programme(s) to the learners provided by their organization(s). During and at the end of the programme, the trainer should ensure that: (a) an effective form of training/learning validation is followed (b) the learners complete an action plan for implementation of their learning when they return to work.

8. Provide, as necessary, having reviewed the validation results, an analysis of the changes in the knowledge, skills and attitudes of the learners to the organization management with any recommendations deemed necessary. The review would include consideration of the effectiveness of the content of the programme and the effectiveness of the methods used to enable learning, that is whether the programme satisfied the objectives of the programme and those of the learners.

9. Continue to provide effective learning opportunities as required by the organization.

10. Enable their own CPD (Continuing Professional Development) by all possible developmental means - training programmes and self-development methods.

11. Arrange and run educative workshops for line managers on the subject of their fulfillment of their training and evaluation responsibilities.

Dependant on the circumstances and the decisions of the organization management, trainers do not, under normal circumstances:

1. Make organizational training decisions without the full agreement of the organizational management.

2. Take part in the post-programme learning implementation or evaluation unless the learners' line managers cannot or will not fulfil their training and evaluation responsibilities.

As a final reminder, unless circumstances force them to behave otherwise, the trainer's role is to provide effective training programmes and the role of the learners' line managers is to continue the evaluation process after the training programme, counsel and support the learner in the implementation of their learning, and assess the cost-value effectiveness or (where feasible) the ROI of the training. Naturally, if action will help the trainers to become more effective in their training, they can take part in but not run any pre- and post-programme actions as described, always remembering that these are the responsibilities of the line manager.



a note about ROI (return on investment) in training
Attempting financial ROI assessment of training is a controversial issue. It's a difficult task to do in absolute terms due to the many aspects to be taken into account, some of which are very difficult to quantify at all, let alone to define in precise financial terms. Investment - the cost - in training may be easier to identify, but the benefits - the return - are notoriously tricky to pin down. What value do you place on improved morale? Reduced stress levels? Longer careers? Better qualified staff? Improved time management? All of these can be benefits - returns - on training investment. Attaching a value and relating this to a single cause, ie, training, is often impossible. At best therefore, many training ROI assessments are necessarily 'best estimates'.

If ROI-type measures are required in areas where reliable financial assessment is not possible, it's advisable to agree a 'best possible' approach, or a 'notional indicator' and then ensure this is used consistently from occasion to occasion, year on year, course to course, allowing at least a comparison of like with like to be made, and trends to be spotted, even if financial data is not absolutely accurate.

In the absence of absolutely quantifiable data, find something that will provide a useful if notional indication. For example, after training sales people, the increased number and value of new sales made is an indicator of sorts. After motivational or team-building training, reduced absentee rates would be an expected output. After an extensive management development programme, the increase in internal management promotions would be a measurable return. Find something to measure, rather than say it can't be done at all, but be pragmatic and limit the time and resource spent according to the accuracy and reliability of the input and output data. Also, refer to the very original Training Needs Analysis that prompted the training itself - what were the business performance factors that the training sought to improve? Use these original drivers to measure and relate to organizational return achieved.

The problems in assessing ROI are more challenging in public and non-profit-making organizations - government departments, charities, voluntary bodies, etc. ROI assessment in these environments can be so difficult as to be insurmountable, so that the organization remains satisfied with general approximations or vague comparisons, or accepts wider forms of justification for the training without invoking detailed costing.

None of this is to say that cost- and value-effectiveness assessment should not be attempted. At the very least, direct costs must be controlled within agreed budgets, and if it is possible, attempts at more detailed returns should be made.

It may be of some consolation to know that Jack Philips, an American ROI 'guru', recently commented about training ROI: "Organisations should be considering implementing ROI impact studies very selectively on only 5 to 10 per cent of their training programme, otherwise it becomes incredibly expensive and resource intensive."





This article is contributed by Leslie Rae, MPhil, Chartered FCIPD, FITOL, which is gratefully acknowledged. Leslie Rae welcomes comments about this article and enquiries about the subject of training and its evaluation, and can be contacted via businessballs or direct: Wrae804418 at aol dot com





training evaluation research
This research extract is an example of the many survey findings that indicate the need to improve evaluation of training and learning. It is useful to refer to the Kirkpatrick Learning Evaluation model to appreciate the different stages at which learning and training effectiveness should be evaluated.

Research published the UK's British Learning Association in May 2006 found that 72% (of a representative sample) of the UK's leading learning professionals considered that learning tends not to lead to change.

Only 51% of respondents said that learning and training was evaluated several months after the learning or training intervention.

The survey was carried out among delegates of the 2006 conference of the UK's British Learning Association.

Speaking on the findings, David Wolfson, Chairman of the British Learning Association said, "These are worrying figures from the country's leading learning professionals. If they really do reflect training in the UK, then we have to think long and hard about how to make the changes that training is meant to give. It suggests that we have to do more - much more - to ensure that learning interventions really make a difference..."

The British Learning Association is a centre of expertise that produces best practice examples, identifies trends and disseminates information on both innovative and well-established techniques and technologies for learning. The aim is to synthesise existing knowledge, develop original solutions and disseminate this to a wide cross sector membership.





Central to improving training and learning is the question of bringing more meaning and purpose to people's lives, aside from merely focusing on skills and work-related development and training courses.

Learning and training enables positive chnge and improvement - for people and employers - when people's work is aligned with people's lives - their strengths, personal potential, goals and dreams - outside work as well as at work.

See the notes about organisational change and ethical leadership to help understand and explain these principles and how to make learning and development more meaningful and appealing for people.





If you've not already done so, see also:

Kirkpatrick's learning evaluation model

Bloom's Taxonomy of learning domains

Free learning and training resources - including diagrams, tests, skills asessments, training needs analysis, and learning evalution tools

Training and Development

Motivation

Leadership

Teambuilding and learning activities

Workshops

Brainstorming

Multiple Intelligence theory

Kolb Learning Styles model

and the main businessballs website, if you are not already there.


المراجع مهمه لك هو الاتى
Annett, Duncan, Stammers and Gray, Task Analysis, Training Information Paper 6, HMSO, 1971.

Bartram, S. and Gibson, B., Training Needs Analysis, 2nd edition, Gower, 1997.

Bartram, S. and Gibson, B., Evaluating Training, Gower, 1999.

Bee, Frances and Roland, Training Needs Analysis and Evaluation, Institute of Personnel and Development, 1994.

Boydell, T. H., A Guide to the Identification of Training Needs, BACIE, 1976.

Boydell, T. H., A Guide to Job Analysis, BACIE, 1970. A companion booklet to A Guide to the Identification of Training Needs.

Bramley, Peter, Evaluating Training Effectiveness, McGraw-Hill, 1990.

Buckley, Roger and Caple, Jim, The Theory and Practice of Training, Kogan Page, 1990.(Chapters 8 and 9)

Craig, Malcolm, Analysing Learning Needs, Gower, 1994.

Davies, I. K., The Management of Learning, McGraw-Hill, 1971. (Chapters 14 and 15.)

Easterby-Smith, M., Braiden, E. M. and Ashton, D., Auditing Management Development, Gower, 1980.

Easterby-Smith, M., 'How to Use Repertory Grids in HRD', Journal of European Industrial Training, Vol 4, No 2, 1980.

Easterby-Smith, M., Evaluating Management Development, Training and Education, 2nd edition, Gower, 1994.

Fletcher, Shirley, NVQs Standards and Competence, 2nd edition, Kogan Page, 1994.

Hamblin, A. C., The Evaluation and Control of Training, McGraw-Hill, 1974.

Honey, P., 'The Repertory Grid in Action', Industrial and Commercial Training, Vol II, Nos 9, 10 and 11, 1979.

ITOL, A Glossary of UK Training and Occupational Learning Terms, ed. J. Brooks, ITOL, 2000.

Kelly, G.A., The Psychology of Personal Constructs, Norton, 1953.

Kirkpatrick, D. L., 'Evaluation of Training', in Training and Development Handbook, edited by R. L. Craig, McGraw-Hill, 1976.

Kirkpatrick, D.L., Evaluating Training Programs: The four levels, Berrett-Koehler, 1996.

Laird, D., Approaches to Training and Development, Addison-Wesley, 1978. (Chapters 15 and 16.)

Mager, R. F., Preparing Objectives for Programmed Instruction, Fearon, 1962. (Later re-titled: Preparing Instructional Objectives, Fearon, 1975.)

Manpower Services Commission, 'A Glossary of Training Terms', HMSO, 1981.

Newby, Tony, Validating Your Training, Kogan Page Practical Trainer Series, 1992.

Odiorne, G. S., Training by Objectives, Macmillan, 1970.

Parker, T. C., 'Statistical Methods for Measuring Training Results', in Training and Development Handbook, edited by R. L. Craig, McGraw-Hill, 1976.

Peterson, Robyn, Training Needs Analysis in the Workplace, Kogan Page Practical Trainer Series, 1992.

Philips, J. Handbook of Training Evaluation and Measurement, 3rd edition, Butterworth-Heinemann, 1977

Philips, J. Return on Investment in training and Performance Improvement Programs. Butterworth-Heinemann, 1977

Philips, P.P.P. Understanding the Basics of Return on Investment in Training, Kogan-Page,2002

Prior, John (ed.), Handbook of Training and Development, 2nd edition, Gower, 1994.

Rackham, N. and Morgan, T., Behaviour Analysis in Training, McGraw-Hill, 1977.

Rackham, N. et al., Developing Interactive Skills, Wellens, 1971.

Rae, L., 'Towards a More Valid End-of-Course Validation', The Training Officer, October 1983.

Rae, L., The Skills of Human Relations Training, Gower, 1985.

Rae, L., 'How Valid is Validation?', Industrial and Commercial Training, Jan.-Feb., 1985.

Rae, L., Using Evaluation in Training and Development, Kogan Page, 1999.

Rae, L., Effective Planning in Training and Development, Kogan Page, 2000.

Rae, L., Training Evaluation Toolkit, Echelon Learning, 2001.

Rae, L., Trainer Assessment, Gower, 2002.

Rae, L., Techniques of Training, 3rd edition, Gower, 1995. (Chapter 10.)

Robinson, K. R., A Handbook of Training Management, Kogan Page, 1981. (Chapter 7.)

Schmalenbach, Martin, 'The Death of ROI and the Rise of a New Management Paradigm',

Journal of the Institute of Training and Occupational Learning, Vol. 3, No.1, 2002.

Sheal, P. R., How to Develop and Present Staff Training Courses, Kogan Page, 1989.

Smith, M. and Ashton, D., 'Using Repertory Grid Techniques to Evaluate Management Training', Personnel Review, Vol 4, No 4, 1975.

Stewart, V. and Stewart A., Managing the Manager's Growth, Gower, 1978. (Chapter 13.)

Thurley, K. E., and Wirdenius, H., Supervision: a Re-appraisal, Heinemann, 1973.

Warr, P. B., Bird, M. and Rackham, N., The Evaluation of Management Training, Gower, 1970.

Whitelaw, M., The Evaluation of Management Training: a Review, Institute of Personnel Management, 1972.

Wills, Mike, Managing the Training Process, McGraw-Hill, 1993.




مراجع مهمه لدراستك