نظم المعلومات والمنظمات، والإدارة، والإستراتيجية

Information Systems: organizations, management, and strategy

الأستاذ الدكتور عامر قنديلجي والدكتور علاء الدين الجنابي

 أولاً: التعريف بالمنظمة

What is an organization?

التعريف الفني للمنظمة technical definition

      المنظمة هي تنظيم اجتماعي، رسمي، راسخ وثابت، يحصل على الموارد من البيئة الخارجية المحيطة به، ثم يعالجها بغرض إنتاج نوع من المخرجات. ويركز هذا النوع من التعريف على ثلاثة عناصر هي:

1.     رأس المال والعمالة Capital and Labor: والتي هي عناصر الإنتاج الرئيسية التي تجهز عادة من بيئة المنظمة المحيطة بها.

2.     الإنتاج Production : الذي يمثل نشاط المنظمة أو الشركة التي تحول المدخلات إلى منتجات وخدمات، وفق وظائف الإنتاج

المنتجات والخدماتProducts and Services  : التي تستهلك من قبل البيئات المحيطة بالمنظمة كمرتجعات مقابل المدخلات من التجهيزات.

 

التعريف السلوكي للمنظمة behavioral definition:

      أما التعريف السلوكي فيوضح بأن المنظمة هي عبارة عن مجموعة من الحقوق rights ، والامتيازات privileges ، والالتزامات obligations ، والمسؤوليات responsibilities التي ينبغي أن تكون متوازنة بشكل دقيق، عبر فترة من الوقت، من خلال وجود صراعات وتنافسات، وحلول لمثل هذه الصراعات. فالتعريف السلوكي  يسلط الضوء على الأفراد الموجودين في المنظمة، وطريقة عملهم، وعلاقاتهم.

                 ومن منطلق ما تقدم فإننا لابد من أن نلتفت إلى عدد من الملاحظات فيما يتعلق بالتعريفي الفني والسلوكي للمنظمة، والتي هي:

1.    يظهر التعريف الفني كيف أن المنظمة أو الشركة تدمج بين رأس المال، والعاملين، وتكنولوجيا المعلومات. بينما يركز التعريف السلوكي على تأثيرات تكنولوجيا المعلومات على الأعمال الداخلية للمنظمة. فهو، أي التعريف السلوكي، هو أكثر واقعية من التعريف الفني.

2.    المنظور الفني للمنظمة يشجعنا على التركيز على كيف أن طرق المدخلات فيها تتشابك مع طرق المخرجات the way input are combined into output  عندما تتغير طبيعة التكنولوجيا المستخدمة في الشركة أو المنظمة.

3.    إلا أن التعريف السلوكي، والذي هو الأكثر واقعية للمنظمة يقترح أن بناء نظم معلومات جديدة، أو إعادة بناء نظم قديمة، يرتبط أكثر من التعريف الفني، بإعادة تنظيم الآلات والمكائن، أو العاملين. لأن بعض نظم المعلومات تغير من توازنات المنظمة فيم يتعلق بالحقوقrights ، والامتيازاتprivileges ، والالتزاماتobligations ، والمسؤولياتresponsibilities

4.    لتغير التكنولوجي يتطلب تغييرات في من يمتلك السيطرة على المعلومات، ومن له الحق في الوصول إلى تلك المعلومات وعمل التحديثات المطلوبة عليها. وكذلك من يتخذ القرارات حول من، ومتى، وكيفwho makes decisions about whom, when, and how.

-       ومع ذلك فإن التعريفين، التكنولوجي والسلوكي، هما ليسا متعارضان. فهما بالتأكيد يكملان بعضهما للبعض الآخر: فالتعريف التكنولوجيا يخبرنا كيف أن الآلاف من الشركات في الأسواق التنافسية تدمج بين رأس المال، والعمالة، وتكنولوجيا المعلومات، بينما التعريف السلوكي يأخذنا إلى داخل الشركة الواحدة لكي ننظر إلى كيف أن التكنولوجيا تؤثر في الأعمال الداخلية للمنظمة

-       inside the individual firm to see how that technology effects the organization's inner workings.    

ثانياً: المنظمات وتكنولوجيا نظم المعلومات

Organizations and information systems technology

        نظم المعلومات (المحوسبة) والمنظمات تؤثران كل منهما على الآخر، وباتجاهات عدة، وضمن مفاهيم وأسس يمكن أن نوضحها بالآتي:

1.  فنظم المعلومات ينبغي أن تتواءم Aligned وتنسجم مع المنظمة بغرض تزويدها بالمعلومات الضرورية التي يحتاجها عدد من المجموعات المهمة في المنظمة.   

2. من جانب آخر وفي نفس الوقت، ينبغي على المنظمة أن تكون واعية ومنفتحة على التأثيرات التي تحدثها نظم المعلومات، باتجاه وبغرض الاستفادة من التكنولوجيات الحديثة التي تستخدمها نظم المعلومات وتستعين بها.

3. العلاقات المتداخلة interaction بين تكنولوجيا المعلومات، من جهة، والمنظمة، من جهة أخرى، هي معقدة جداً ، وتتأثر بعدد كبير من العوامل الوسيطةmediating factors  والمؤثرات، من بينها:

    أ. بنية المنظمةorganization' structure

    ب. إجراءات العمليات المعيارية المتبعةstandard operating procedures

    ج. سياسات المنظمةpolitics     د. ثقافة المنظمةculture  المتأثرة بثقافة العاملين، ومحيطها الخارجي الذي تعمل في  إطاره

    هـ. البيئة المحيطة بالمنظمةsurrounding environment ، وإمكاناتها وعلاقاتها المتداخلة، هي الأخرى، مع المنظمة

    و. القرارات الصادرة عن إدارة المنظمةmanagement decisions ، ومدى تأثيرها على استثمار الإمكانات المتطورة والمتسارعة لتكنولوجيا المعلومات

    ز. في بعض الأحيان قد يكون للحظ chance دور أساس النتائج المتوقعة

4. وعي المديرون بان نظم المعلومات يمكنها أن تغير وتبدل من حياة المنظمة.

5. من جانب آخر فلا يمكن تصميم نظم معلومات جديدة بنجاح، أو فهم طبيعة النظم القائمة من دون فهم المنظمة نفسها.

6. المديرون هم الذين يقررون ماهية طبيعة نظام المعلومات الذي سيبنون، وما هي الخطوات المطلوبة في هذا السبيل، وكيف سيتم ذلك، وهكذا.

مقاومة إدخال نظم المعلومات إلى المنظمة

-       قد تكون هناك مقاومة في إدخال نظم المعلومات المحوسبة ، والتعامل معها في المنظمة. والسبب في ذلك أن نظم المعلومات تغير العديد من الأبعاد التنظيمية في المنظمات المعنية، والتي هي:

1.    الثقافة culture ، أي ثقافة المنظمة

2.    البنية التنظيمية structure ،

3.    السياسات politics ،

4.    العمل  work

-       ويمثل المخطط رقم (29) التالي تصوراً لمثل هذه العلاقة المتبادلة والمتداخلة بين المنظمة (وإدارتها) ونظم المعلومات (وتكنولوجياتها)

ثالثاً: الصفات المشتركة والصفات المختلفة للمنظمات

and different features of organization  Common

 

      للمنظمات، عموماً، عدد من الصفات والمعالم التي تشترك بها جميعاً، أي أنها صفات مشتركة. كذلك فإن لها، أي المنظمات، صفات ومعالم أخرى تختلف فيها، وهذا ما سنوضحه في أدناه.

     

1. الصفات المشتركة للمنظمات features of organizations   common:

        والتي يمكن أن نوجزها بالآتي:

أ‌.        ينبغي أن يكون هنالك، ولجميع المنظمات، تقسيم واضح المعالم للعمالة وللتخصصات الموجودة فيها Clear cut division of labor and specialization

ب‌.   تعمل المنظمة، ضمن ترتيب التخصصات المتوفرة فيها، في سلطات هرميةHierarchy ، بحيث يكون لكل فرد من يكون مسؤولاً عنه، وإن سلطته محددة ضمن أعمال وواجبات معرفة له.

ج. السلطات والصلاحيات، وأداء الأعمال، كلها محددة ومقيدة بقواعد وقوانين وإجراءات عمل واضحة explicit rules and procedures، تكوم معيارية

د. هذه القوانين والقواعد هي التي تؤمن نظام لأحكام نزيه impartial judgments ، وصناعة قرارات شاملة، تجعل كل فرد يعامل على قدم المساواة.

هـ. تحاول المنظمة أن توظف وتشمل العاملين على أسس من الكفاءة الفنية والمهنية technical qualifications for positions

و. حد أعلى من الكفاءة التنظيمية Maximum organizational efficiency ، حيث تكون المنظمة مكرسة إلى مبادئ وكفاءات أساسها: حد أعلى من الإنتاج باستخدام مدخلات محدودة.

ز. تقاليد عمل معيارية Standard operating procedures، من حيث القوانين والتطبيقات والإجراءات الدقيقةPrecise rules, procedures, and practices ، والتي تمكن المنظمات من التعايش مع المواقف غير المتوقعةEnable organizations to cope with all unexpected situations

ح. سياسات المنظمة، أو سياسات تنظيميةOrganizational politics . وتشتمل على وجهات نظر متشعبة ومختلفة تقود إلى صراع سياسي Divergent viewpoints lead to political struggle, competition, and conflict، ومنافسات، ومنازعات. وقد تظهر تغييرات تنظيمية معوقة  Hamper organizational change

ط. ثقافة المنظمة، أو تقاليد عمل Organizational culture. والتي هي عبارة عن مجموعة من الافتراضات الأساسيةA set of fundamental assumptions  حول: ما هي المنتجات التي ينبغي على المنظمة إنتاجها ؟ وكيف ؟ وأين ستقوم بإنتاجها ؟ ولمن سينتجون ؟

 

2. الصفات المختلفة (والفريدة) للمنظمات (unique) features of organizations   Different

         والتي هي كالآتي:

أ‌.  نوع المنظمة organizational type: هنالك أنواع تنظيمية مختلفة، حيث تختلف كل منظمة في بنيتها وشكلها .

ب‌.   البيئة environment: أي المنظمات وبيئتها المحيطة بها،  organizations and surrounding environment حيث يكون للمنظمات علاقات تبادلية مع بيئاتها. فهي، أي المنظمات، منفتحة ومعتمدة بشكل واسع على البيئة الاجتماعية والمادية المحيطة بها.

ج. الأهداف والسلطات goals and power: حيث تختلف المنظمات في أهدافها الأساسية ونوعية السلطات والصلاحيات المستخدمة لإنجاز الأهداف تلك differ in their ultimate goals and the type of power used to achieve them 

د. القيادة leadership: تختلف طبيعة القيادة الإدارية بشكل كبير بين منظمة وأخرى. فبعض المنظمات ربما تكون أكثر انفتاحاً وديمقراطية، أو تكون أكثر تسلطية من الأخرى may be more democratic or authoritarian than others

هـ. الوظائف tasks :تختلف المنظمات في الوظائف التي تؤديها The tasks they perform . فبعض المنظمات قد تؤدي، بشكل رئيسي، وظائف وأعمال روتينية، بينما تؤدي منظمات أخرى، مثل المنظمات الاستشارية، أعمال ووظائف مبدعة، وغير روتينية.

و. التكنولوجيا technology: تختلف المنظمات في التكنولوجيا التي تستخدمها

ز. اختلاف المجموعات واستمراريتها Different groups and constituencies. ويقصد بها هنا المجموعات ذات الاهتمام والمصالح

رابعاً: قسم نظم المعلومات وخدمات تكنولوجيا المعلومات في المنظمة

Information Systems Department and information technology services delivered in organizations

      تسمى الوحدة التنظيمية الرسمية التي تؤدي وظيفة الخدمات التكنولوجية وتتحمل مسئوليتها في المنظمة، قسم نظم المعلومات information systems departments . وهذا القسم يتحمل مسؤولية تأمين الأجهزة hardware ، والبرامجيات software ، ومعدات تخزين البيانات data storage ، والشبكات التي تتكون منها البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات networks that comprise the firm’s information technology infrastructure.

      ويعتمد حجم قسم نظم المعلومات على حجم المنظمة، والذي يشتمل على المبرمجين، ومحللي النظم، واختصاصي الشبكات والاتصالات بعيدة المدى، والمشغلين.

1.     المبرمجون Programmers: هم مجموعة من المتخصصين والفنيين الذين حصلوا على تأهيل وتدريب عالي في تأمين وكتابة إيعازات وتعليمات البرمجة للحاسوب

2.     محللو النظم Systems analysts: متخصصون يقومون بترجمة متطلبات العمل ومشكلاته إلى متطلبات نظم المعلومات. فهم يقومون بدور ووظيفة الوسطاء بين أقسام المنظمة واحتياجاتهم المعلوماتية، من جهة، وبين نظام المعلومات ومتطلباته، من جهة أخرى.

Translate business problems into solutions, act as liaisons between the information systems department and rest of the organization

3.     مديرو نظم المعلومات information systems managers: وهم القادة لشتى التخصصات في قسم نظم المعلومات

4.     المدير العام للمعلومات chief information officer (CIO): وهو الذي يتولى الإدارة الشاملة لنظم المعلومات، ويضع السياسات والاتجاهات المختلفة لقسم نظم المعلومات. وهو أيضاً رئيس العمليات  the chief operating officer (COO)، والرئيس المالي the chief financial officer (CFO)   في المنظمة. وهو إلى جانب كل ذلك يساعد في وضع سياسة المؤسسة

5.     المستخدمون النهائيون end users ، مثل ممثلوا الأقسام والإدارات المختلفة الأخرى من خارج قسم وإدارة نظم المعلومات، والذين تم تطوير التطبيقات من أجلهم

Department representatives outside the information system department for whom applications are developed

 

6.     إضافة إلى اختصاصي الشبكات  network specialists والاتصالات بعيدة المدى telecommunications ، والمشغلين operations staff.

خامساً: كيف أثرت نظم المعلومات على المنظمات؟

How information systems affect organizations?

-       لتحديد الإجابة على هذا التساؤل، لابد لنا من أن نستخلص بعض القواعد والأسس النظرية والبحثية على كل من المفهومين الاقتصادي والسلوكي للمنظمة. وبعبارة أوضح فإننا سنتحول إلى وضع أساس بحثي ونظري عن كل من المفاهيم السلوكية والمفاهيم الاقتصادية للمنظمة.

-       النظريات الاقتصاديةEconomic theories : نظم المعلومات وتكنولوجياتها يمكن أن ينظر لها كحقيقة إنتاجية، والتي يمكن أن تحل بشكل حر محل رأس المال والعمالة can be freely substituted for capital and labor. فتكنولوجيا المعلومات ينبغي عليها أن تؤدي إلى التقليص في عدد الإدارات الوسطى، والعاملين في المجالات الكتابية، حيث أن تكنولوجيا المعلومات يمكن تعوض عن جهود مثل هذه الأعمال والإدارات.

-       كذلك فإن تكنولوجيا المعلومات، المستخدمة في نظم المعلومات، تساعد عقود الشركات في مسألة الحجم، لأنها تستطيع أن تقلص من تكاليف التعاملات IT also helps firm contract in size because it can reduce transaction costs. ومن هنا يأتي دور ما يسمى بنظرية كلفة التعاملات (المعاملات التجارية)

-                               نظرية كلفة التعاملاتTransaction cost theory : هي نظرية اقتصادية توضح بأن الشركات تنمو بشكل أوسع بسبب أنها تستطيع أن تجري تعاملات السوق الخارجية  داخلياً، وبأقل تكلفة من أن تتمكن مع الشركات المتواجـدة في السـوق الخارجيةconduct marketplace transactions internally more cheaply than they can with external firms in the marketplace.

-       تكنولوجيا المعلومات يمكنها أيضاً أن تقلص من التكاليف الإدارية الداخلية. فهي من خلال ما يسمى بنظرية الشركة الوكالة Agency theory فإن الشركة يمكن أن ينظر لها كسلسلة عقود مترابطة.

-       فهي، أي نظرية الوكالة Agency theory نظرية اقتصادية تنظر إلى المنظمة على أنها سلسلة مترابطة من التعهداتa nexus of contracts، من خلال الأفراد الذين لديهم اهتمامات ذاتية، والتي ينبغي الإشراف عليها وإدارتهاamong self-interested individuals who must be supervised and managed.

-       تكنولوجيا المعلومات، وعن طريق تقليص كلف الحصول على المعلومات وتحليله، تسمح للمنظمة من تقليص التكاليف الإجمالية، لأنها تسهل على المديرين مراقبة عدد أكبر من العاملين والإشراف عليهم.

 IT, by reducing the costs of acquiring and analyzing information, permits organizations to reduce agency costs because it becomes easier for managers to oversee a greater number of employees.

-       النظريات السلوكية Behavioral theories : على الرغم من أن النظريات الاقتصادية، التي مر ذكرها، تحاول إيضاح كيف أن عدد كبير من الشركات تتصرف في مواقع الأسواق، إلا أن النظريات السلوكية من وجهة نظر علم الاجتماع، وعلم النفس، والعلوم السياسية، هي أكثر فائدة في وصف سلوكية الشركات، كل بمفردها. فالبحث السلوكي وجد أدلة قليلة على أن نظم المعلومات تجري تحولات تلقائية (أوتوماتيكية) في المنظمات Behavioral research has found little evidence that information systems automatically transform organizations. ولكن ربما يمكن لنظم المعلومات من أن تستخدم كأداة في إنجاز هذا الهدف، إذا ما قرر المديرون في الإدارة العليا أن يستثمروا ويتابعوا مثل ذلك. الباحثون السلوكيون تمكنوا من وضع نظريات تشير إلى أن تكنولوجيا المعلومات تستطيع تغيير هرمية وتسلسل صناعة القرار في المنظمة، عن طريق تخفيض كلف المعلومات التي يتم الحصول عليها، وتوسيع دائرة توزيع المعلومات IT could change the hierarchy of decision making in organizations by lowering the cost of information acquisition and broadening the distribution of information. فتكنولوجيا المعلومات يمكن أن توصل وتجلب المعلومات مباشرة من وحدات التشغيل إلى المديرين في الإدارة العليا، ولذا فإنها تحد وتقلص من الإدارات الوسطى، ومن الذين يقومن بمساعدتهم ودعمهم من العاملين في الوظائف الكتابية IT could bring information directly from operating units to senior managers thereby eliminating middle managers and their clerical support workers.

-       المنظمة الافتراضية Virtual organization: فيما بعد  المجتمعات الصناعية In postindustrial societies  بدأت السلطات والإدارات تعتمد بشكل أكثر على المعرفة والمنافسة، وليس فقط على المراكز الرسمية الشكلية. لذا فإن شكل المنظمة ينبغي أن يكون أكثر تسطحاً "flatten” لان العاملين المهنيين اصبح توجههم نحو إدارة أنفسهم بأنفسهم، لذا فإن صناعة القرار ينبغي أن يكون لا مركزي بشكل أكبر، كلما أصبحت المعرفة والمعلومات أكثر انتشاراً وتوسعاً.  تكنولوجيا المعلومات ربما تشجع قوى العمل من أن تتشابك منظماتها بحيث يستطيع مجموعة من المهنيين أن يتعاونوا وجهاً لوجه، أو بشكل إلكتروني، لمدة محددة من الوقت لغرض إنجاز وظيفة محددة، مثال ذلك تصميم مركبة/سيارة جديدة. ومتى ما أنجزت المهمة أو الوظيفة، فإن هؤلاء المهنيين يستطيعون الانضمام إلى قوة عمل أخرى IT  may encourage task force networked organizations in which groups of professionals come together, face-to-face or electronically, for short period of time to accomplish a specific task, e.g. designing a new automobile. Once the task is accomplished, the individuals join other task force.. ومن هنا أتت فكرة " المنظمة الافتراضية" وتنامت وتوسعت في عدد الشركات التي أصبحت تدار بالمنظمة الافتراضية.

-       فالمنظمة الافتراضيةVirtual organization  هي إذن منظمة تستخدم الشبكات في الارتباط بالأفراد، والممتلكات، والأفكار، بغرض أن تؤمن/ توجد وتوزع المنتجات والخدمات، من دون أن تلزم نفسها بالحدود التنظيمية التقليدية، والمواقع (المادية) الفعليةOrganization using networks to link people, assets, and ideas to create and distribute products and services without being limited to traditional organizational boundaries or physical locations.  

 

 

سادساً: دور المديرين في المنظمة

The Role of Managers in Organizations

-  يلعب المديرون دوراً أساسياً في المنظمة. فمسؤولياتهم تتراوح بين صناعة القرارات، وإلى كتابة التقارير، وإلى حضور الاجتماعات، وحتى إلى تنظيم حفلات أعياد الميلاد للعاملين. ويمكننا أن نفهم وظائف المديرين وأدوارهم عن طريق تفحص النماذج الكلاسيكية والنماذج المعاصرة للسلوك الإداري، أو سلوك المديرين.

النموذج الكلاسيكي للإدارةClassical model of management :

وهو وصف تقليدي للإدارة، والذي يركز على الوظائف الرسمية في التخطيط، والتنظيم، والتنسيق، والتقرير، والسيطرة Traditional description of management that focused on its formal functions of planning, organizing, coordinating, deciding, and controlling. 

النماذج السلوكية Behavioral models:

-      وصف الإدارة في هذا النوع من النموذج معتمد على ومستند إلى ملاحظات العلماء السلوكيين بما يقوم به المديرين فعلاً أثناء تأدية أعمالهم. فالدور الذي يقوم به النموذج السلوكي للمديرين هو الأداء الفعلي actual behavior، وليس بالضرورة الأداء النظاميless systematic . فهو غير رسمي بشكل أوسعmore informal ، وأقل من الناحية التأمليةless reflective . كذلك فهو أكثر باتجاه التجاوب مع الأحداث وردود الفعلmore reactive ، وليس بالضرورة أن يكون شديد التنظيمless well-organized ، وأكثر عبثية وطيشاًmuch more frivolous  مما يبدو عليه النموذج الكلاسيكي

 

 

-       الأدوار الإدارية :Managerial roles

-       هي التوقعات للأنشطة التي ينبغي أن يؤديها المديرين في المنظمة. وهي تقع في ثلاثة أصناف: تداخل في الشخصيةinterpersonal ، يعتمد كثيراً على المعلوماتinformational ، وصاحب قرارdecisional

-       أدوار التداخلات الشخصيةInterpersonal roles :

       هي تصنيف للأدوار الإدارية، حيث يقوم المديرون بتأدية دور الرؤوس الإدارية والقادة للمنظمةfigureheads for the organization، وخاصة عندما يمثلون منظمتهم في العالم الخارجي، ويؤدون واجبات رمزية، مثل تقديم الجوائز للعاملينperform symbolic duties such as giving out employee awards . كذلك فهم يلعبون دوراً في محاولة التشجيع، وتقديم المشورة، ودعم العاملين بمعيته، إضافة إلى لعب دور الارتباط والتواصل بين الفريق الإداري act as leaders, attempting to motivate, counsel, and support subordinates, also act as liaisons between various organizational levels .

-       المديرون بالمعلومات informational :

       أما المديرين الذين يعتمدون ويركزون على المعلومات في تعاملهم الإداري، فيعتبرون العصب المركزي للمنظمةact as the nerve centers of their organization. فهم يستلمون المعلومات المهمة والأساسية والمحدثة، ومن ثم يوزعونها على العاملين الذين يحتاجون إلى مراجعتها والإطلاع عليها. فهم الناطقون باسم المنظمة.

-      مديرون أصحاب قرار decisional،

       فهم الذين يصنعون القرارات، ولهم دور كبير في إيجاد أنشطة جديدة للعاملين، وهم الذين يتعاملون مع مختلف أنواع الخلل والاضطرابات التي تحدث في المنظمةthey handle disturbances arising in the organization . وهم الذين يحددون الموارد المطلوبة للعاملين الذين يحتاجونهاallocate resources to staff members who need them ، ويتفاوضون على النزاعات، ويتوسطون بين المجموعات المتنازعة في المنظمةnegotiate conflicts and mediate between conflicting groups.

 

سابعاً: المديرون وصناعة القرار

Managers and Decision Making

       تمثل صناعة القرارات الدور الأكثر تحدياً عند المديرين. وبالرغم من مساعدة نظم المعلومات  في إدارة وتوصيل المعلومات، ولكنها قدمت مساعدات محدودة لقرارات المديرين.

-      عمليات صناعة القرار The process of decision making: يمكن أن تصنف صناعة القرارات وفق المستويات التنظيمية، إبتداءاً من المستوى الإستراتيجي، ثم الإداري، ثم المعرفي، ثم مستوى العمليات، والتي تطرقنا إليها في الفصل السابق.

-       صناعة القرار الإستراتيجي Strategic decision making يتحدد بالأهداف، والموارد والسياسات بعيدة المدى للمنظمةdetermines the long-term objectives, resources, and policies of the organization.

-       صناعة القرار في مستوى السيطرة الإداريةmanagement control ، يرتبط  بالدرجة الأساس مع كيفية أن الموارد تستخدم بشكل كفء ومؤثر، وكيف أن الوحدات التشغيلية قد تنجز أعمالها على الوجه الجيدhow efficiently and effectively resources are used and how well operational units are performing

-       صناعة قرار مستوى السيطرة التشغيليةoperational control  يتحدد بكيفية إنجاز وظائف محددة بتوجيهات القرارات الصادرة عن المستويين الاستراتيجي والإداري الوسطhow to carry out the specific tasks set forth by strategic and middle-management decision makers

-       صناعة القرار في المستوى المعرفي knowledge-level decision making  يتعامل مع تقييم الأفكار الجديدة المتعلقة بالإنتاج والخدمات. وطرق التواصل مع المعرفة الجديدة، وطرق توزيع المعلومات من خلال المنظمةevaluating new ideas for products and services, ways to communicate new knowledge, and ways to distribute information throughout the organization

-       ومع كل مستوى من مستويات صناعة القرار هذه، يصنف الباحثون القرارات إلى قرارات معتمدة أو مبنية مسبقاً، أو قرارات غير معتمدة أو غير مبنية مسبقاً.

-       القرارات غير المعتمدة أو المبنية مسبقاًUnstructured decisions ، هي تلك القرارات غير الروتينية، التي يكون فيها صانع القرار مستعد لتأمين حكمه، وتقويمه، ونظرته المتعمقة في تعريف المشكلةNonroutine decisions in which the decision maker must provide judgment, evaluation, and insights into the problem definition  . ولا يوجد هنالك إجراءات متفق عليها لاتخاذ مثل هذه القرارات

-       القرارات المعتمدة أو المبنية مسبقاً Structured decision، هي قرارات متكررة، وروتينية، وقد تم التعريف بالإجراءات المطلوبة للتعامل معهاDecisions that are repetitive, routine, and have a definite procedure for handling them.

 

ثامناً: مراحل صناعة القرار في المنظمة

Stages of Decision making in Organizations

-        يعتبر صناعة القرار من الإجراءات التنظيمية المهمة في أية منظمة أو مؤسسة، كما أشرنا سابقاً. ويرتبط صناعة القرار بمختلف نشاطات المنظمة، ومنها التعامل مع تكنولوجيا المعلومات وبناء وتطوير نظم المعلومات. ومن الممكن تقسيم مراحل صناعة القرار، بشكل عام، إلى المراحل الأربعة التالية:

1.     الذكاء أو التفكير الذكي intelligence: ويشتمل على تحديد وفهم المشكلة  التي تدور أو تحدث في المنظمة organizational problems are identified and understood ، عن طريق اللجوء إلى مجموعة من الاستفسارات، والتحري عن الإجابات المناسبة لها، مثل:

    ما هي أسباب حدوث أو وجود المشكلة؟ وأين حدثت؟ أو أين بدأت؟ ومع وجود أية تأثيرات حدثت؟ وهكذا. وهنا يأتي دور نظم المعلومات، التي تستطيع أن تؤمن معلومات تفصيلية ومتنوعة وواسعة لتحديد المشكلات، وخاصة إذا ما كانت المنظمة تتعرض إلى حالات أو مشكلات استثنائية.

2.     التصميم design: ونعني به تصميم حلول مقترحة يمكن أن تتعامل مع المشكلة وتعالجها. أي وضع عدد من البدائل المصممة المقترحة لحل المشكلة المعنية possible alternative solutions to the problem are conceived

3.     الاختيار choice: وهنا يأتي دور اختيار الحل البديل الأنسب، من بين البدائل المصممة والمقترحة a choice is made from the possible alternatives. وفي هذه المرحلة يلجأ المدير المعني صاحب القرار إلى نظم دعم القرار بغرض تأمين بيانات مناسبة ووافية عن مختلف البدائل المعروضة، وتقديم تكاليف ونتائج كل بديل وكل فرصة متاحة عن هذه البدائل.

4.     التطبيق implementation: وهنا يأتي دور وضع القرار موضع التنفيذ ومتابعة تقرير النجاح والتقدم في التنفيذ، the decision is put into effect and the solution's progress is reported حيث يستطيع المديرون المعنيون استخدام نظم التقارير لمتابعة حالات التقدم والنجاح في الحل أو الحلول المحددة

تاسعاً: نماذج صناعة القرار في المنظمة

Organizational models of decision making

-        صناعة القرارات من قبل الأفراد، في المنظمة يفترض أن يكون الإنسان معقولاً ومنطقياً rational، مع أن هناك عدداً من نماذج صناعة القرار، يمكن أن نجملها بالآتي:

 

1.     النموذج العقلاني rational model هو نموذج لسلوك إنساني يعتمد على الاعتقاد بأن الأفراد والمنظمات والأمم هي مشتركة في عدد من الحسابات، أساسها القيم العليا والقواعد الراسخة في المجتمع، ومن بينه مجتمع المنظمة المعنية بصناعة القرار. ويفترض النموذج العقلاني بأن الأفراد يستطيعون أن يحددوا الأهداف، وأنواع ومستويات البدائل، ومن ثم اختيار البديل الذي يقدم ويسهم بالأفضل والأحسن. إلا أن بعض البحوث والدراسات وجدت أن هذه الإجراءات هي ليست بهذه السهولة، وإنه يشوبها التعقيد. حيث أن الأفراد من المحتمل أن لا يستطيعوا تحديد جميع البدائل لكي يختاروا الأفضل من بينها.

People, organizations, and nations engage in consistent, value-maximizing calculations or adaptations within certain constraints

2.     صناع قرار نظاميين  systematic decision makers: هو أسلوب إدراكي ومعرفي يصف الأفراد الذين يتعاملون مع المشكلة بطريقة تركيبها وتنظيمها بطرق رسمية.

Cognitive style, describes people who approach a problem by structuring it in terms of some formal method

3.     صناع قرار مبادرين intuitive decision makers هو أيضاً أسلوب إدراكي ومعرفي يصف الأفراد الذين يتعاملون مع المشكلة بطرق متعددة، وبأسلوب قد لا يكون معتمداً سابقاً، عن طريق استخدام طريقة التجربة والخطأ trial and error في إيجاد الحلول

 Cognitive style, describes people approaching a problem with multiple methods in an unstructured manner

4.     النموذج التنظيمي في صنع القرار Organizational decision making هو نموذج يأخذ بالاعتبار الصفات البنوية والسياسية للمنظمة structural and political characteristics of an organization ، أي طريقة بناء المنظمة وسياستها المتبعة في التعامل مع المشكلات والقرارات. لذا فإن النموذج التنظيمي هذا يقترح أن تصنع القرارات بطريقة فردية، بل أنها تصنع بواسطة فريق أو مجموعة، أو من المنظمة نفسها، الجهة العليا في المنظمة.

Organizational models of decision making: Consider structural and political characteristics of an organization

5.     النموذج البيروقراطي bureaucratic model هو نموذج يماشي في قراراته معايير المنظمة والإجراءات المعمول بها  organization's standard operating procedures

6.     النماذج السياسية political models لصناعة القرارات: هي نماذج تكون قراراتها نابعة عن التنافس والمساومة، من خلال المجموعات ذات الاهتمام والمصلحة، والقادة الرئيسيين، في المنظمة interest groups and key leaders

7.     وهنالك نموذج يطلق علية مجازاً اسم نموذج الفضلات أو غير العقلاني "garbage can" model والتي هي قرارات ذات أسباب واعتبارات عرضية  accidental reasons ، وهي ليست عقلانية

 

عاشراً: حقائق مركزية في المنظمة تؤثر في التخطيط لنظم المعلومات

Central organizational factors in planning information systems

        بغرض تأمين منافع واسعة ومهمة للمنظمة، فإن نظم المعلومات ينبغي أن يتم بنائها من منطلق تفهم واضح لطبيعة وواقع تلك المنظمة المعنية ببناء نظم المعلومات فيها، وكيف أنها، أي نظم المعلومات، تسهم بفاعلية في عمليات صناعة القرارات فيها، ينبغي التأكيد على عدد من الحقائق والاعتبارات الأساسية، والتي يمكن أن نوجزها بالآتي:

1.     البيئة التي ينبغي أن تعمل في إطارها المنظمة The environment in which the organization must function

2.     البنية التنظيمية، أو الهيكل التنظيمي، للمنظمة The structure of the organization، من حيث هرمية السلم الوظيفي والإداري للمنظمة hierarchy ، والاختصاصات specialization ، وإجراءات العمل المعيارية فيهاstandard operating procedures

3.     ثقافة المنظمة وسياستهاThe organizations' culture and politics

4.     نوع المنظمة وأسلوب القيادة الإدارية فيها Type of organization and its style of leadership

5.     مجموعات الاهتمام والمصالح interest groups الرئيسية  المتأثرة بنظام المعلومات، وطبيعة توجهات العاملين الذين سيستخدمون النظام

6.     أنواع الوظائف، والقرارات، وإجراءات العمل Kinds of tasks, decisions, and business process ، التي يصمم نظام المعلومات لمساعدتها

-          من جانب آخر هنالك فإن هنالك عدد من الحقائق والاعتبارات التي يحتاج الإداريين معرفتها بغرض بناء واستخدام نظم المعلومات بشكل مؤثر وناجح،

 Managers need to know about organization in order to build and use information systems successfully.  ومن الممكن تحديده بالآتي:

1.       جميع المنظمات هي هرمية، ومتخصصة، وغير متحيزة

2.       تستخدم المنظمات إجراءات عمل معيارية، بغرض أن تصل بالكفاءة إلى حد أعلى

3.       جميع المنظمات لها ثقافتها وسياستها التي تنبثق من الفوارق في مجموعات الاهتمام

4.       تختلف المنظمات في

أ‌. الأهداف

ب‌.     المجموعات التي تخدمها والأدوار الاجتماعية

ت‌.     أساليب القيادة

ث‌.           الحوافز للمجموعات التي تخدمها

ج‌.البيئة المحيطة بها

ح‌.أنواع الوظائف التي تؤديها

       وهذه الفوارق توجد أنواع متباينة من البنى والهياكل التنظيمية التي تساعد على توضيح الاختلافات في استخدام المنظمات لنظم المعلومات

السمات التي توضع في الاعتبار عند تصميم النظمCharacteristics to be kept in mind while designing systems

- أما السمات التي ينبغي أن توضع في تفكير صناع القرار عند تصميمهم للنظام فيمكن أن نوجزها بالآتي:

1.    مرونة وخيارات متعددة في التعامل مع البيانات، وتقويم المعلومات flexibility and multiple options for handling data and evaluating information

2.    القدرة على دعم شتى الأساليب، والمهارات، والمعرفة Capability to support a variety of styles, skills, and knowledge

3.    القدرة على متابعة العديد من البدائل والنتائجcapability to keep track of many alternatives and consequences

4.    حساسية إلى بيروقراطية المنظمة، ومتطلباتها السياسية sensitivity to the organization's bureaucratic and political requirements

 

حادي عشر: نظام المعلومات الاستراتيجي

Strategic information system

1.     نظام المعلومات الإستراتيجي هو نظام محوسب، وعلى أي من مستويات المنظمة الإدارية والوظيفية،•Computer system at any level of an organization والذي هو يعمل تغييرات جوهرية في الأهداف، والعمليات، والإنتاج، والخدمات، أو في العلاقات البيئية للمنظمة Changes goals, operations, products, services, or environmental relationships

2.      ويكون له في تغييراته المؤثرة لطبيعة إدارة الأعمال، بحيث يساعد المنظمة في الحصول على موقع جيد بين المنظمات المتنافسة gain an edge over competitors. وتكون لنظام المعلومات الإستراتيجي تأثيرات، يمكن أن تغير في إدارة أعمال المنظمة even change the business of organizations

3.     وينبغي أن نميز بين نظم المعلومات الإستراتيجية ونظم المعلومات عل المستوى الإستراتيجي الذي يخدم الإدارات العليا strategic‑level systems for senior  managers ، والذي يركز على مشاكل صناعة القرارات بعيدة المدى لهذه الشريحة الإدارية فقط. من جانب آخر فإن نظم المعلومات الإستراتيجية تشمل شرائح إدارية ومهنية أكبر، كل المستويات، وتعالج موضوعات أعمق ولها بعد أوسع، بحيث تغير، بشكل جذري، المنظمة نفسها more far-reaching and deeply rooted, and fundamentally transform the organization itself

4.     تساعد نظم المعلومات الاستراتيجية الشركة في عرض منتجاتها وخدماتها بتكلفة أقل من المنافسين، أو أن هذا النوع من النظم يمكن الشركة من تأمين قيمة أكبر وأفضل وبنفس تكاليف المنافسينStrategic information systems help a company offer its products and services at a lower cost than its competitors, or strategic information systems enable the company to provide more value at the same cost as its competitors.

5.      تمكن نظم المعلومات الاستراتيجية الشركة من تحسين سلسلة القيمة الداخلية، كما وتمكنه من تأمين روابط متينة وكفوءة مع المجهزين، والزبائن، وشركاء الأعمال. وكذلك المشاركة في ميزات الربط بالشبكة العنكبوتي/ الويب

Firms pursuing a product differentiation strategy use information systems to create new products and services.  These products and services are not easily duplicated by competitors, and therefore, the company does not need to compete on the basis of cost.

6. تستطيع الشركة استخدام نظم المعلومات الاستراتيجية لكي تنقب عن المعلومات التي تخص سوق محددة، أو مجموعة من الزبائن. من جانب آخر تمكن نظم المعلومات الاستراتيجية الشركة من تحليل إتجاهات وأذواق الزبائن وتفضيلاتهم.

A company can use strategic information systems to "mine" for information about a particular market or group of customers.  The strategic information systems enable the company to analyze customer buying patterns, tastes, and preferences. 

 

ثاني عشر:  استراتيجية مستوى الأعمال

ونموذج سلسلة القيمة

Business- level Strategy and Value Chain Model

       على مستوى إدارة الأعمال للاستراتيجية، فإن السؤال الرئيسي الذي يفرض نفسه هو: كيف يمكننا أن نتنافس بشكل مؤثر وفعال في هذا السوق بالذات؟ وهذا السوق قد يكون لمصابيح الإضاءة، أو مركبات للتنظيف والنفع العام، أو أسلاك التلفزيون. ومن  أكثر أنواع الاستراتيجيات العامة والشاملة على هذا المستوى هو:

1.    أن تصبح منتجاً بأقل تكلفة

2.    أن تجعل منتجاتك أو خدماتك مختلفة ومتميزة

3.     أن تغير مدى وسعة التنافس، إما عن طريق توسيع السوق لتشتمل على أسواق عالمية، أو أن تضيق السوق، عن طريق التركيز على بيئة صغيرة ومحيط صغير، لم تقدم له الخدمات بشكل جيد من منافسيك.

       الشركات الرقمية تزود عادة بقدرات جديدة لدعم استراتيجية مستوى إدارة الأعمال، عن طريق:

أ. إدارة سلسلة التجهيز، عن طريق بناء "تحسس" كفوء للزبائن، و"نظم" متجاوبة معهم

•Manage the supply chain by building efficient customer “sense and response” systems

ب. المشاركة في "شبكات القيمة" بغرض توزيع وإيصال منتجات وخدمات جديدة

•Participate in “value webs” to deliver new products and services

تفعيل التكنولوجيا في سلسلة القيمة:

       على مستوى إدارة الأعمال الأداة التحليلية الأكثر شيوعاً هي تحليل سلسلة القيمة، ونموذج سلسلة القيمة.

نموذج سلسلة القيمة Value Chain Model :

        هو النموذج الذي يوضح النشاطات الرئيسية أو الساندة التي تضيف هامش من القيمة إلى منتجات أو خدمات الشركة، في الوقت الذي يمكن أن تستخدم نظم المعلومات بشكل أفضل لغرض إنجاز ميزات تنافسية Model that highlights the primary or support activities that add a margin of value to a firm's products or services where information systems can best be applied to achieve a competitive advantage.

النشاطات الأساسية Primary activities:

       هي النشاطات التي أكثر ما يكون لها علاقة مباشرة بإنتاج وتوزيع منتجات وخدمات الشركة Activities most directly related to the production and distribution of a firm's products or services.

النشاطات الداعمة أو الساندة Support activities:

        نشاطات تجعل من تأمين النشاطات الأساسية للشركة ممكناً. ويشتمل على البنية التحتية للمنظمة، والموارد البشرية، والتكنولوجيا، والتدابير Activities that make the delivery of a firm's primary activities possible. Consist of the organization's 'infrastructure, human resources, technology, and procurement

شبكة القيمة Value Web:

       هي شبكة متمكنة رقمياً للشركة ومجهزيها وشركاءها في الأعمال Digitally enabled network of a firm and its suppliers and business partners

 

 

ثالث عشر: إدارة سلسلة التجهيز ونظم التجاوب الكفوء مع الزبون

Supply Chain Management and Efficient Customer Response System

 

       الشركات الرقمية لها القدرات على أن  تتجاوز النظم الاستراتيجية التقليدية، بغرض استثمار واستغلال الارتباطات الرقمية مع المنظمات الأخرى. استراتيجية إدارة الأعمال ذات القدرات العالية متاحة للشركات الرقمية بواسطة ربط سلسلات القيمة الخاصة بالوسطاء والمجهزين إلى سلسلة القيمة الخاصة بالشركات. فالتكامل في سلسلات القيمة يمكن من تأمين ربط إضافي، عن طريق ربط سلسلة قيمة الزبون إلى سلسلة قيمة الشركة في "نظام استجابة كفوء للزبون efficient customer response system . والشركات التي تستخدم نظم للربط مع الزبائن والمجهزين تستطيع أن تقلص من تكاليف الجرد الخاصة بها، عندما تستجيب بسرعة لطلبات الزبائن.

       لذا فإن نظام استجابة كفء للزبون يربط سلوك المستهلك مرة أخرى إلى التوزيع، والإنتاج، وسلسلات التجهيز Efficient Customer Response System: •Directly links consumer behavior back to distribution, production, and supply chains

 

رابع عشر: أوجه التحليل الإستراتيجي على المستوى الصناعي

Principal concepts for analyzing strategy at the industry level

-  هنالك ثلاثة أوجه أساسية في التحليل الاستراتيجي على المستوى الصناعي،هي: الشراكة بالمعلومات information partnership، ونموذج قدرات التنافسcompetitive force model ،  واقتصاديات الشبكةnetwork economics

1.            الشراكة بالمعلومات information partnership

       ,التي هي أحد الأوجه أو المعالم المفيدة على المستوى الصناعي. وتعني التحالفات التعاونية التي تتشكل بين اثنتين أو أكثر من المؤسسات، بغرض المشاركة بالمعلومات، والحصول على ميزات استراتيجية

•Cooperative alliance formed between two or more corporations for sharing information to gain strategic advantage

       وتساعد الشركات في الحصول على منفذ للوصول إلى زبائن جدد، وتوجد فرص جديدة للبيع، وتحديد المنتجات

•Help firms gain access to new customers, creating new opportunities for cross-selling and targeting products

2.            نموذج قدرات التنافسcompetitive force model

       هو نموذج يستخدم في وصف التفاعل للتأثيرات الخارجية، وخاصة التهديدات، والفرص التي تؤثر في استراتيجية المنظمة وقدراتها على التنافس

•Describes the interaction of external influences, specifically threats and opportunities, affecting an organization’s strategy and ability to compete

3.            اقتصاديات الشبكة Network Economics

       نموذج نظم استراتيجية على المستوى الصناعي مبنية على أساس الشبكة، حيث أنه عندما يضاف أي مشارك للشبكة لا يستلزم منه أي تكلفة ( يستلزم صفر من التكلفة)، ولكنه يستطيع أن يحقق هامشاً كبيراً من المكاسب

Model for strategic systems at the industry level, based on the concept of a network, where adding another participant entails zero marginal cost, but can create much larger marginal gain

 

 

خامس عشر: تأثيرات الإنترنت على المنظمة والإجراءات الإدارية فيها

Internet impact on organizations and the process of management

    هنالك عدد من الفوائد والتأثيرات الإيجابية للإنترنت على المنظمات، وعلى إجراءات العمل والإدارة فيها، يمكن أن نحددها بالآتي:

1.    ضاعف الإنترنت من فرص الوصول والحصول على المعلومات والمعرفةthe ، وكذلك تخزينها وتوزيعها. لذلك فإن أية معلومات تقريباً، وفي أي مكان وموقع كانت يمكن أن تكون متاحة للمنظمات nearly any information can be available anywhere at any time

2.    زاد الإنترنت من آفاق، وعمق، ومديات تخزين المعلومات والمعرفة increases the scope, depth, and range of information and knowledge storage

3.    قلل الإنترنت من التكاليف، وزاد من جودة النوعية للمعلومات والمعرفة. فقد قلل كثيراً في تكاليف التعاملات التجارية والحصول على المعلومات المطلوبة لها

4.    باستخدام الإنترنت تستطيع المنظمة من تقليص عدد من المستويات الإدارية، وتمكن من سرعة وقرب في الاتصالات بين الإدارات العليا والإدارات في المستويات الأقل منها

5.    كذلك فقد قلص الإنترنت من التكاليف الإجمالية للمؤسسة المعنية باستخدامه

 

 

 
لمخاطبة الباحث
أي أسئلة حول الدراسات الرجاء طرحها في المنتدى
 

لأفضل مشاهدة استخدم متصفح مايكروسوفت ودقة600×800
  دقة شاشتك الآن

جميع الحقوق محفوظة © 2003-2004 لموقع المنشاوي للدراسات و البحوث

copyright © 2002-2003 www.minshawi.com All Rights Reserved